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martes, octubre 02, 2007

Pactos sociales y la OIT

 

oit

Pactos sociales

Más informaciones...

No es fácil definir con precisión el concepto de "pacto social".

El hecho de que sus raíces penetren la cultura política, económica, social y laboral de cada país hace que su forma, contenido y resultados difieran significativamente de un país a otro e incluso a lo largo del tiempo en el mismo país. No obstante, algunos de los rasgos que se repiten permiten destinguirlo de la negociación colectiva y de los convenios colectivos. En primer lugar cabe destacar que en el pacto social el Estado o las autoridades públicas –nacionales, regionales o locales– participan como actores junto con las organizaciones de empleadores y de trabajadores. A veces participan incluso otros actores tales como las ONG. En segundo lugar, el pacto social por lo general se centra en torno a las políticas macroeconómicas y sociales y no en torno a las condiciones de empleo, que son ámbitos que interesan a la negociación colectiva y tiene lugar entre representantes de los empleadores y de los trabajadores. En tercer lugar, el pacto social suele representar un consenso entre los principales actores respecto de la orientación de las principales políticas económicas y sociales.

No existe un patrón normalizado para el pacto social. En el extremo de un contínuo cabría citar el memorando o declaración de intenciones; en el otro extremo, alguna lista detallada de medidas políticas y métodos para abordar los problemas sociales y económicos a los que hace frente el país

Los pactos sociales han dado resultado en algunos países pues han permitido conciliar intereses diferentes, en particular en países donde los retos económicos y sociales son de gran importancia. Por ejemplo, muchos Estados miembros de la Unión Europea firmaron pactos sociales en el decenio de 1990 cuando preparaban la introducción de la moneda única (euro). En varios países de Europa central y oriental se firmaron pactos sociales para abordar aspectos específicos de la transición de una economía de planificación central a una economía de mercado. También se pueden citar otros ejemplos de pactos sociales en Asia, Sudamérica, América central y Africa, firmados en momentos en que los países en cuestión hacían frente a crisis financieras y programas de ajuste estructural, entre otros. Los pactos sociales han permitido manejar con acierto los problemas socioeconómicos al conseguir equilibrar en alguna medida las dimensiones sociales y las económicas. Pueden constituir una oportunidad interesante para impulsar una mayor participación de las organizaciones de trabajadores y de empleadores en el quehacer público.

Saludos
Rodrigo González Fernández
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RN: Alianza está capitalizando baja de Concertación y no debe desperdiciarloMartes 2 de Octubre de 2007

liderazgo: hay que salir de la entropia politica de la concertacion hacia una an-entropia politica que goberrnará las próximas décadas

RN: Alianza está capitalizando baja de Concertación y no debe desperdiciarlo

Martes 2 de Octubre de 2007 
14:10 
Ximena Pérez G., El Mercurio Online

SANTIAGO.- Aunque reconocen que resultados como los de la última encuesta Adimark-GFK demuestran que la Alianza está comenzando a capitalizar la baja en la aprobación al Gobierno y la Concertación, en Renovación Nacional (RN) no cantan victoria, y aseguran que es el momento de que el bloque entregue señales potentes de unidad para prolongar el buen momento actual.



Yo haría un llamado a que los pesimistas de la Alianza traten de mirar bien las fichas, porque la verdad es que el trabajo está dando resultados

Lily Pérez, secretaria general RN

"Nosotros sí estamos capitalizando la baja de la Concertación y yo haría un llamado a aprovechar de que los pesimistas de la Alianza que traten un poquito más de mirar bien las fichas, porque la verdad es que el trabajo se está notando, está dando resultados. Para no desperdiciar esta oportunidad", subraya la secretaria general del partido, Lily Pérez.

Un escenario al que se suman los resultados de la última encuesta Adimark-GFK, en que la oposición supera las evaluaciones de la Concertación, tanto en términos de aprobación de su gestión, que alcanza el 23% frente al 21,5% del oficialismo, como de menor rechazo (52% versus 56%).

Sintoniza con el llamado de la ex diputada el timonel de su partido, Carlos Larraín, quien advierte que "el empeño en que estamos embarcados Lily, yo, la directiva de la UDI, es conmover a mucha gente que ve estos síntomas malos y simplemente mueve la cabeza, con una especie de esceptisismo".



Hay que sacarlos de esa postura y decirles 'mire, el futuro del país está en manos de ustedes los escépticos, demos el pasito adelante porque el país nos interesa a todos

Carlos Larraín, timonel de RN

A ellos -agrega el concejal por Las Condes- "hay que sacarlos de esa postura y decirles 'mire, el futuro del país está en manos de ustedes los escépticos, demos el pasito adelante porque el país nos interesa a todos: centro, izquierda y derecha, y hay que ir cambiando el personal, pero para eso hay que salir del ropero de la comodidad".

-¿Eso llama a ser menos pasivo a un sector de la propia Alianza?

"La gente de la propia Alianza, que son regalones al máximo, creen que todo viene del cielo, son muy creyentes, creen en una actividad pero frenética de la Divina Providencia", afirma Larraín con humor.

Alza lenta y gradual

La ex diputada Lily Pérez, en tanto, afirma que el alza de la oposición en las encuestas se ha dado de manera lenta y gradual, y que se puede convertir en una tendencia "siempre y cuando todos nuestros líderes actúen con gran responsabilidad y no busquen darse gustitos personales".

-¿Ese es un llamado a la UDI?

"No, A todos en general", aclara, y sentencia que "tenemos que seguir actuando cada día con mayor unidad, con mayor responsabilidad política, trabajando fuerte para dar a conocer nuestro mensaje y nuestras propuestas porque vamos a ser Gobierno".
Saludos
Rodrigo González Fernández
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Diana: comienza indagatoria judicial

Diana: comienza indagatoria judicial
Redacción BBC Mundo

Diana de Gales
La investigación judicial da inicio a más de 10 años de la muerte de Diana.
La investigación judicial sobre la muerte de Diana, princesa de Gales, y de Dodi Al Fayed dio comienzo este martes en el Tribunal Superior de Londres.

Para la indagatoria, que podría durar hasta seis meses, se eligió por votación a seis mujeres y cinco hombres como miembros del jurado de una lista reducida de 25 nombres idóneos.

El jurado estudiará las pruebas y oirá declaraciones de testigos durante este proceso presidido por el juez de instrucción Scott Baker.

Al cierre, el magistrado espera poder determinar las causas de la muerte; sin embargo, si llegara a establecerse que no se trató de un accidente, nadie será acusado tras la investigación.

La princesa Diana y Dodi Al Fayed murieron cuando su auto se estrelló en el túnel del Alma, en París, el 31 de agosto de 1997.

"La verdad pura"

Al arribar al Tribunal Superior de Londres, el padre de Dodi, el empresario egipcio Mohamed Al Fayed, dijo que quería justicia para su hijo muerto.

Espero justicia, soy un padre que perdió a su hijo. He luchado por 10 años, al final quiero justicia
Mohamed Al Fayed
"Espero justicia, soy un padre que perdió a su hijo. He luchado por 10 años, al final quiero justicia", señaló.

El dueño de la famosa tienda por departamentos londinense Harrods añadió que el seguía convencido de que la princesa y su hijo fueron "asesinados".

Horas antes, un vocero suyo exigió que los miembros de la familia real sean llamados a declarar como testigos en la audiencia indagatoria.

Michael Cole dijo ante las pantallas de televisión británicas que ésta era "la última oportunidad para llegar a la verdad llana y pura".

"En algunas etapas de su vida, la única persona con quien Diana podía hablar con confianza en la familia real era la reina", dijo el vocero.

"Ella tiene un conocimiento sin paralelo del estado mental de la princesa".

Sólo pruebas

El jueves pasado se realizaron los procedimientos de definición del jurado. Unos 227 candidatos habían sido convocados por escrito, pero sólo llegaron 80.

Mohamed Al Fayed, al arribar a la Alta Corte de Justicia de Londres
El dueño de la tienda Harrods sigue convencido de que Diana y su hijo fueron "asesinados".
A estas 80 personas se les entregó una lista de 10 preguntas ordenándoles revelar cualquier conexión con la familia real, Mohamed Al Fayed o los servicios de seguridad británicos.

El panel final de 11 miembros del jurado fue elegido este martes por votación de una lista reducida de 25 nombres.

Durante el transcurso de las audiencias, los integrantes del jurado serán escoltados por la policía al llegar y al salir del tribunal.

La semana pasada, el juez de instrucción Baker dijo que la muerte de la princesa Diana y de Al Fayed había "creado un interés en todo el mundo a una escala sin precedente".

"Millones de palabras se han dicho y escrito. Hay numerosos libros, programas de televisión, artículos que se han publicado, algunos por aquellos que estaban estrechamente involucrados en los eventos y algunos no", señaló.

Sin embargo, advirtió el magistrado, los miembros del jurado deberán de llegar a una decisión basados sólo en las pruebas presentadas en el tribunal.

"Si hay artículos en los periódicos, no los lean; y si hay programas de televisión acerca de la muerte de Diana o cualquier reportaje sobre estas investigaciones, ustedes no deberían de verlos", dijo a los 80 candidatos.

Durante la segunda semana de la audiencia indagatoria, el jurado viajará a París para volver a trazar el último viaje de Diana.

La investigación judicial se produce sólo después del término de la investigación policial en diciembre de 1996. Ésta determinó que la muerte de los dos fue un trágico accidente.

Saludos
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
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lunes, octubre 01, 2007

wena naty y lo relativo de todo.

EL FAMOSO VIDEO WENA NATY que todos los medios han cometado más que distribuido,   HA GENERADO REACCIONES EN  TODO EL MUNDO.
Pero lo esencial es que los padres debemos cuidar de nuestros hijos. Hay que  ocuparse mayormente de los pequeños que van muy rápido en su generación por las tecnologias que tempranamente manejan y pueden acceder.
Los contenidos de las  páginas a que acceden en internet a temprana edad es prácticamente incontrolable asi que en los liceos y colegios se les debe enseñar y no permitir que sea todo "relativo"  . El relativismo valótico es nefato para los niños.
Hay que generar un lobby nacional contra el relativismo que opera en los colegios y repudiar la expulsión de los alumnos de los mismos.
 
Saludos
Rodrigo González Fernández
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Jueza de familia: Gobierno "elude" responsabilidad en femicidios culpando a tribunalesLunes 1 de Octubre de 2007

Esto es más grave que el transantiago, porque es en todo chile y con las personas no juega.Hay acá otra violacion de los derechos humanos y ciudadanos para miles de chilenos

 

Jueza de familia: Gobierno "elude" responsabilidad en femicidios culpando a tribunales

Lunes 1 de Octubre de 2007 
11:09 
Ximena Pérez G., El Mercurio Online

SANTIAGO.- Aunque quería evitar insistir en la polémica que estos días ha enfrentado a las juezas de familia y el Sernam, esta mañana la presidenta de los magistrados del Tercer Tribunal de Familia de Santiago, Gloria Negroni, aseguró que el gobierno elude su responsabilidad en los casos de femicidio al acusar falta de diligencia en los tribunales.

Ello, después de conocerse que en uno de los últimos casos de mujeres asesinadas a manos de sus parejas –el de Katherine Casas-Cordero (26)- dos juezas de familia no habían respondido a la petición que hizo la mujer de medidas de protección ante la amenaza de quien después se convertiría en su homicida.

"Yo lo que quiero decir es que efectivamente los tribunales somos tribunales de personas, no de mujeres", advirtió Negroni esta mañana después de recibir la visita y el respaldo de la diputada de la UDI, María Angélica Cristi y de alcaldesa del mismo partido, Carolina Plaza (Ver recuadro lateral).

-¿Cree que el Sernam está eludiendo su responsabilidad culpando a las juezas?

"Absolutamente. Eso es. Exactamente", aseguró la magistrada, quien esta vez evitó hacer más comentarios.

El viernes pasado la presidenta de los jueces del Tercer Tribunal de Familia entró en una polémica con la ministra del Sernam, Laura Albornoz, después de criticar la falta de voluntad que a su juicio ha mostrado el gobierno para generar una solución a la crisis que arrastran desde su puesta en marcha los tribunales de familia.

Aunque hoy evitó extenderse en sus comentarios, con su breve intervención la magistrada evidenció su molestia por la arremetida del Sernam contra los tribunales de familia, desde donde surgen voces que aseguran que éstos no pueden convertirse en "buzones" de las demandas, ni discriminar por género y darle urgencia sólo a los casos de mujeres en riesgo, dejando en segundo plano otro tipo de demandas donde los afectados pueden ser, por ejemplo, niños o ancianos.

Para algunos funcionarios, la solución sería derivar los casos de riesgo de agresión inminente o amenazas graves directamente a Carabineros o a las fiscalías, sin necesidad de pasar por los juzgados de familia donde la carencia de funcionarios sigue siendo un problema.

Esto es más grave que el transantiago, porque es en todo chile y con las personas no juega.Hay acá otra violacion de los derechos humanos y ciudadanos para miles de chilenos

 
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Rodrigo González Fernández
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la gazetta: N.144- La reputación 2.0

N.144- La reputación 2.0


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La reputación de las empresas y de las personas es uno de los activos más importantes con que cuentan en su mercado. El auge de los medios sociales redefine el modo como la reputación –ya sea corporativa o profesional- se gestiona.

El concepto
Según el Foro de Reputación Corporativa, "la reputación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.

Gestionar la reputación implica gestionar "la realidad" de la organización y asegurar que esta gestión es percibida por los grupos de interés ("percepción")."

Tradicionalmente, la construcción de la reputación partía del monólogo: eran las empresas quienes generaban y difundían los mensajes que consideraban apropiados para sus marcas, productos y servicios. El monólogo se amplificaba a través de los medios de comunicación convencionales (si la empresa o el tema merecían su atención) o mediante un boca-oreja limitado.

El nuevo escenario
En la sociedad en Red la reputación aparece sometida a nuevas tensiones. Destaco tres.

Superación del monopolio: Las empresas y los profesionales ya no tienen el monopolio de la información sobre si mismos. Sus clientes, colaboradores, competidores pueden emitir –y lo hacen- valoraciones sobre los servicios, productos, sobre la marca.

Auge de la recomendación: Vivimos en una economía en la que el recurso escaso es la atención. Necesitamos filtrar la inmensa cantidad de información disponible. Recorrer a la opinión de terceros nos ahorra tiempo de elección.

Ritmos más acelerados: La facilidad de transmisión de la información hace que las opiniones (buenas y malas) se difundan a una velocidad impensable hace solo una década. Estudios recientes indican además que la capacidad de opinión de los consumidores aumenta y el tiempo de respuesta de se acorta.

Estos tres factores determinan que a) la reputación resulte hoy un valor estratégico para empresas y profesionales, por cuanto su peso en las decisiones de compra y prescripción ha aumentado sustancialmente y que b) la reputación sea un activo co-gestionado entre la empresa (que emite su mensaje) y el consumidor (que emite su opinión). Hemos pasado del monólogo a la conversación.

Este paso ha democratizado la visibilidad: cualquier compañía o tema, con independencia de su tamaño o alcance, puede ser objeto de conversación.

El valor estratégico
La mayoría de las empresas no conocen los medios sociales que constituyen la web 2.0. No son conscientes de que existe una conversación on-line sobre sus productos, servicios y marcas. Por tanto, no pueden gestionar su reputación.

Resulta cada vez más necesario que los órganos directivos de la empresa, apoyados por los Departamentos de Marketing y Comunicación, conozcan de primera mano las opiniones que sus stakeholders vierten en la Red. De este modo:

- pueden valorar cual y cómo es la experiencia de marca de sus clientes actuales y potenciales,
- pueden acceder a nuevas perspectivas sobre sus productos y servicios,
- pueden reaccionar de forma adecuada ante una crisis de reputación
- pueden participar en la conversación que les atañe.

La nueva gestión de la reputación requiere conocer las conversaciones on-line y, a continuación, desarrollar y llevar a cabo las acciones más indicadas para mejorar nuestra reputación "junto con" (en vez de "frente a") nuestros consumidores.

David Jackson de Cliktools argumenta en un post reciente que las empresas deben contar con un "Chief Listening Officer", que siga y participe en las conversaciones que le conciernen. Cuando la empresa no dispone de los conocimientos o recursos necesarios para poder cogestionar su reputación, puede externalizar este servicio.

De la palabra a la reputación
Desde que Manfatta nació, en el 2000, nos formulamos la misma pregunta: ¿Cuál es el valor de las palabras en una pantalla? Las palabras articulan conversaciones. Internet es la mayor conversación de la historia y la web 2.0 así lo evidencia. A su vez, las conversaciones entre usuarios determinan la reputación. En esta área estamos trabajando ahora, con el fin de aportar valor a los clientes que quieren cogestionar de forma eficiente su reputación digital.



Neus Arqués, socia directora de Manfatta
Saludos
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
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MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

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95 TESIS

  1. Los mercados son conversaciones.

  2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

  3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

  4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

  5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

  6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

  7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.

  8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

  9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

  10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

  11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

  12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

  13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

  14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

  15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

  16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

  17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

  18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

  19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

  20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

  21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

  22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

  23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

  24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.

  25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

  26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

  27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

  28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

  29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."

  30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

  31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

  32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

  33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

  34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

  35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

  36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

  37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

  38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

  39. La comunidad del diálogo es el mercado.

  40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

  41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

  42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

  43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

  44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

  45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

  46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

  47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

  48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

  49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

  50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

  51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

  52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

  53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

  54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

  55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

  56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

  57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

  58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

  59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

  60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

  61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.

  62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

  63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

  64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

  65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

  66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

  67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

  68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?

  69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

  70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

  71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

  72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

  73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

  74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

  75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

  76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

  77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

  78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

  79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

  80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

  81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

  82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

  83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

  84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

  85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

  86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

  87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

  88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

  89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

  90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

  91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

  92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

  93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

  94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

  95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Lee las firmas de apoyo a este manifiesto registradas aqui.

Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.

Traducción: Pirulee y Pere Albert
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Saludos
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
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LIBERTAD DIGITAL: Greenpeace y el cambio climático

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Protocolo de Kioto

Greenpeace y el cambio climático

Les guste o no a los del lobby del arco iris, lo cierto es que Estados Unidos, con un modelo alejado a Kioto y al racionamiento, lleva ya muchos años conteniendo las emisiones de CO2 mucho más que la Unión Europea.
Gabriel Calzada

La cumbre del clima organizada por la Casa Blanca no le ha sentado nada bien a Greenpeace. La organización radical ha tildado la reunión de "charada". Vamos, que ha debido ser bastante buena para el medio ambiente y las personas y mala para los objetivos del lobby ecolojeta.

En un tragicómico comunicado, la organización rojiverde asegura que el mensaje principal de Bush es que "basta con cruzar los dedos y esperar que la tecnología nos salve". Lo cierto es que esta gente no entiende lo que no le apetece entender. La clave no es esperar una tecnología que caiga del cielo sino comprender que los sistemas de racionamiento como el que propone Greenpeace y la ONU, es decir, Kioto, han demostrado ser a lo largo de los años terriblemente desincentivadores del progreso tecnológico. Por desgracia, nuestro país tiene una larga experiencia en la aplicación de sistemas de racionamiento desarrollados en el marco del sistema económico franquista de la postguerra y parece mentira que nuestros políticos nos hayan vuelto a imponer este tipo de medidas.

Para los ecologistas, el objetivo no parece ser evitar un posible calentamiento que pudiera ser peligroso para el hombre sino imponer precisamente esas políticas de racionamiento. En esta línea, Greenpeace ha declarado que "necesitamos reducciones obligatorias de emisiones y las necesitamos ya", así como que los mandatarios internacionales "deben dejar claro que Kioto es el único camino". Más claro no se puede decir: lo importante es el método obligatorio ultraintervencionista y no los resultados. Este empeño por utilizar medidas contrarias al mercado libre y al capitalismo es sintomático del espectro ideológico en el que se mueve la organización.

Pero les guste o no a los del lobby del arco iris, lo cierto es que Estados Unidos, con un modelo alejado a Kioto y al racionamiento, lleva ya muchos años conteniendo las emisiones de CO2 mucho más que la Unión Europea. Así que si piensan que Kioto es el único camino deberían explicarnos qué objetivo es el que persiguen realmente. La respuesta nos la ha dado ya el mismo representante de Greenpeace que presentó el comunicado de la organización. Según Daniel Mittler, "necesitamos una revolución de energía limpia en los países en desarrollo y Kioto es el camino para lograrla". Ahora todo cuadra mejor. La cuestión es acabar con el sistema de generación energético actual, que es uno de los pilares fundamentales del desarrollo capitalista, porque, no nos engañemos, el fin del modelo de libre mercado es lo que mueve a estos activistas.

Mittler también criticó la importancia que la Casa Blanca y algunos países como Australia le dan al cuidado e incremento de los bosques. Según el portavoz ecologista, "la aparente preocupación de Bush por la protección de los bosques es de risa, mientras no acepte que esto también debería tratarse dentro de Kioto". Pero lo que en realidad da risa es que Greenpeace y la Unión Europea lleven años oponiéndose a que sumideros de CO2 como los bosques (o los filtros) no puedan descontar todo el CO2 que atrapen.

Por si acaso el distorsionado mensaje tecnicista no termina de llegar a todos los públicos, la organización ecologista vuelve a darnos una lección de catastrofismo al indicar que "el tiempo se le acaba a este presidente, y a este planeta". Las medidas de urgencia siempre han sido enemigas de libertades individuales y Greenpeace parece tener muy claro cómo usar esta herramienta intervencionista.

Gabriel Calzada Álvarez es representante del CNE para España y presidente de Instituto Juan de Mariana
Saludos
Rodrigo González Fernández
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KANT ; FRASE DEL DIA

"El hombre sólo puede ser hombre
mediante la educación."
KANT
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sábado, septiembre 29, 2007

crisis financiera?

Greenspan, para nada sorprendido
BBC Mundo Economía

Alan Greenspan
Alan Greenspan fue jefe de la Reserva Federal entre 1987 y 2006.

El ex jefe de la Reserva Federal Alan Greenspan negó que los reguladores del mercado hayan fracasado a la hora de predecir los problemas que causaron la reciente crisis crediticia global.

En una entrevista con la BBC, Greenspan dijo que las autoridades financieras no habían respondido a los temores que los fondos de alto riesgo despertaban en el mercado porque sólo las personas ricas invertían en ellos.

El hombre que llevó las riendas del banco central estadounidense también habló del estado general de la economía mundial y dijo que cada vez se sentía más pesimista en cuanto a su futuro.

Sin embargo, agregó que la posibilidad de que la economía entrase en recesión todavía era menor que el 50%.

Tiempos de crisis

La crisis crediticia se ha sentido a nivel global y, según señaló recientemente el director del Fondo Monetario Internacional, Rodrigo Rato, los efectos más grandes de la crisis se presentarán el año próximo en la economía de Estados Unidos.

Los mayores culpables de todo esto, se supone, son los fondos de alto riesgo, que son instituciones en las que invierte gente que tiene mucho dinero
Alan Greenspan
Una de las causas de esta crisis fue la consolidación y venta de deuda proveniente de hipotecas de alto riesgo (sub-prime), que se vendieron a clientes de bajos recursos que en muchos casos no podían pagarlas.

Cuando muchos ya no pudieron hacer frente a las cuotas de estas hipotecas, los bancos y casas de inversiones que habían comprado esas deudas como inversión entraron en problemas.

Como medida de protección, los bancos que se vieron afectados se volvieron más renuentes a prestar fondos, lo cual hizo que la crisis crediticia se acentuara.

El mayor culpable

"Nosotros sabíamos lo que sucedía. La razón por la que no hicimos nada fue porque, en gran medida, la gente que participa de este tipo de prácticas atroces (comprar deuda de alto riesgo) es gente que invierte su propio dinero", dijo Greenspan a la BBC.

No puedo decir exactamente el momento en que sucederá, pero estoy bastante seguro de que la tranquilidad inflacionaria que hemos experimentado durante los últimos 20 años no es algo que se repetirá en el futuro
Alan Greenspan
"Los mayores culpables de todo esto, se supone, son los fondos de alto riesgo, que son instituciones en las que invierte gente que tiene mucho dinero".

"Debo decir que no me preocupa mucho que el patrimonio neto de estas empresas caiga de US$40 millones a US$5 millones, que es lo que sucedió en muchos casos", agregó Greenspan.

El ex jefe de la Reserva Federal también predijo que la era de inflación baja estaba llegando a su fin.

"No puedo decir exactamente el momento en que sucederá, pero estoy bastante seguro de que la tranquilidad inflacionaria que hemos experimentado durante los últimos 20 años no es algo que se repetirá en el futuro", concluyó.

Saludos
Rodrigo González Fernández
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ENTREVISTA PRSALUD: Luis Truchado, socio-fundador de la quinceañera EuroGalenus

ENTREVISTA PRSALUD: Luis Truchado, socio-fundador de la quinceañera EuroGalenus 'La buena formación y la experiencia son los factores clave' 28/09/2007 09:25:15
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Ha trabajado en los actuales Novartis y GSK y, tras pasar como Director Comercial por CEPSA, entró a formar parte como Socio-Director de EuroGalenus en 1992. Licenciado en Farmacia por la UCM y con un Master en Marketing y Gestión Comercial, Luis Truchado es lo que se conoce como un 'caza talentos'. Conoce las empresas más importantes del sector y busca Directivos para ellas. Ahora, la suya, EuroGalenus, cumple 15 años y PRSalud le entrevista para saber qué es eso del 'headhunter' y cómo ha evolucionado el sector en el que se mueve EuroGalenus.

 

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En primer lugar ¿qué es exactamente un headhunter?

La Consultoría de Búsqueda de Directivos es un servicio profesional equiparable con la Consultoría Estratégica, de Sistemas, la Auditoria, la Asesoría Legal, etc. Un consultor debe aportar un conocimiento profundo del mercado en que opera, una buena metodología y una vocación de servicio a prueba de todo!

 

¿Qué herramientas y metodología se utiliza para encontrar al candidato ideal para cada cargo?

Nosotros utilizamos el 'screening' del mercado potencial de candidatos en la fase de 'Research' o reclutamiento, las referencias espontáneas, -y al final las referencias formales-, las entrevistas en profundidad y finalmente, nuestra intuición, que cuenta con el valor añadido de la experiencia.

 

¿Cuáles son los cargos más solicitados en el sector en el que os movéis?

Todos los cargos del Comité de Dirección, los Directores de Áreas de Negocio y algunos puestos técnicos de gran trascendencia para la organización como Asuntos Regulatorios, Investigación Clínica, el DirCom, responsables transnacionales, etc.

 

¿Qué cualidades son imprescindibles para ocupar un cargo directivo?

La buena formación y la experiencia relativa al puesto son los factores clave, pues se tienen o no se tienen. Luego, están los factores  relativos a la actitud del propio candidato, como la capacidad de liderazgo, la dirección y motivación de equipos, la visión estratégica, la inteligencia emocional, etc., que son más difíciles de valorar.

 

¿Es difícil satisfacer a un cliente? 

Una de las claves para satisfacer a un cliente está en que se combine bien el conocimiento interno que él tiene de su compañía, con el conocimiento exterior que le aporta un consultor, (benchmarking, informes de candidatos de la competencia...) Si el cliente tiene expectativas realistas, la probabilidad de que quede satisfecho es muy alta. Dicho esto, hay que recordar que hablamos de seres humanos, con sus motivaciones, preferencias, hábitos, expectativas... se mantiene un cierto factor de imprevisibilidad.

 

¿Cuál es el tiempo medio de búsqueda de un candidato y cuál es el porcentaje de éxito? 

Nuestra media se mantiene entre las 7 y 8 semanas; y el porcentaje de éxito es superior al 95%; quizá un proyecto de cada 30 ó 40 no se puede completar por escasez de perfiles, limitación presupuestaria o por expectativas demasiado ambiciosas.

Podríamos completarlo con:

'Un proyecto que suele fracasar es cuando un cliente quiere dos perfiles simultáneos y contradictorios: que el candidato sea muy técnico y muy estratégico a la vez, que sea Director Comercial, pero actuar como Director General...y casos así son muy complicados'.

 

¿Existe dificultad para encontrar personal altamente cualificado y con ganas de trabajar?

Actitud y aptitud no necesariamente van de la mano... En parte, depende de la situación del mercado, pues, con alto desempleo, los candidatos están más dispuestos a ser flexibles, a aceptar condiciones por debajo de lo óptimo,  mientras que con una situación como la actual de 'pleno empleo técnico', los candidatos se hacen valorar mucho más y aumentan sus exigencias.

 

EuroGalenus cumple 15 años ¿cómo ha ido evolucionado el sector del Headhunting durante este periodo de tiempo?

Ha pasado de ser un sector incipiente y poco desarrollado, a madurar y sofisticarse. Se ha profesionalizado muchísimo y en España contamos con excelentes profesionales de la Búsqueda de Directivos.

 

La oferta de consultoras de headhunter ha aumentado en los últimos años ¿crees que abundan más los 'caza fantasmas' que los 'caza talentos'? 

Ese gran desarrollo del Sector ha conllevado la aparición del intrusismo. La Association of Executive Search Consultants AESC, lleva más de 40 años velando por las buenas prácticas en la profesión. En España únicamente o tan solo somos dieciocho firmas auditadas y miembros aceptados de la misma. 

 

¿Dónde ves a EuroGalenus dentro de otros 15 años?

Nuestra firma ha buscado desde el principio mantener una dimensión que nos permita a los consultores mantenernos al día en cada proceso. Algunas firmas buscan la cantidad y la dimensión, nosotros apostamos por la calidad, la fidelización de clientes y los sectores emergentes, como Biotecnología, Energías Renovables, etc.

 

¿Desde cuando formáis parte de Penrhyn International? ¿Qué valor añadido os aporta?

Desde que fuimos admitidos en 1999, podemos trabajar en cuatro continentes, ofrecer una red auténticamente internacional a clientes y candidatos. Penrhyn Internacional es la única red mundial con tres socios premiados con el galardón Gardner Heidrick, que premia anualmente los valores éticos y la contribución a la profesión de Búsqueda de Directivos.

 

 

en un minuto... PERFIL PR

 

Edad: 47

Estado Civil: Casado

Signo zodiacal: Sagitario 

Un libro: El Quijote 

Una película: Blade Runner...Cotton Club...All that jazz!...difícil elección!

Una ciudad: Madrid...y después de mucho comparar! 

¿Qué querías ser de mayor?: manager de la Industria Farmacéutica. 

Un reto: dejar el mundo cada noche un poquito mejor de lo que lo encontraste por la mañana. 

Un deseo: que la innovación farmacéutica resuelva varias enfermedades. 

Saludos
Rodrigo González Fernández
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WEWNA NATY" Y LA EDUCACIÓN , LA PREOCUPACION DE LOS PADRES

EL FENÓMENO GENERADO CON  "WENA NATY"  ES MATERIA PARA PENSAR ...A TODOS LOS PADRES DE FAMILIA , A SUS HIJOS ADOLESCENTES Y A LOS MEDIOS.
 
La noticia corrió como reguero del pólvora ,en un solo día hemos recibido más de 100O visitas en este y otros blogs.
En lo personal creo que es un problema que desborda la responsabilidad de los padres Y LAS AUTORIDADES DE EDUCACIÓN.
Cuando en Chile es todo relativo para las autoridades , bueno los problemas de esta índole surgen con fuerza. Cuando ya los valores son relativos, la respuesta son estos fenómenos.
 
Todos andan buscando el video en cuestión.
 
La respuesta es que los padres se preocupen más de sus hijos....
 
OPINEN, DES-AHOGUENSE
 
 
Saludos
Rodrigo González Fernández
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ICIAS DESDE EL PALACIO DE LA MONEDA

Saludos
Rodrigo González Fernández
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elimina automáticamente cables de nuestras fotos

Wire Pilot: elimina automáticamente cables de nuestras fotos

Dr. Strangelove

Wire Pilot example
Wire Pilot es un software gratuito específicamente diseñado para eliminar de nuestras fotografías elementos tan molestos como cables, antenas, alambres y otros objetos lineales que no deseamos. Es sencillo de utilizar y en unos segundos podemos lograr lo que requiere, con otros programas, mucho más trabajo y dominio.

Desde la página oficial podemos descargar esta utilidad o bien un plugin para Adobe Photoshop (y otros como Photoshop Elements, Paint Shop Pro o Corel Photo Paint), que permite el retoque de una forma mucho más fácil que el habitual con la herramienta clonar.

Después de cargar la fotografía que queremos retocar, todo lo que tenemos que hacer es colocar el cursor justo encima del cable que queremos hacer desaparecer, así como cambiar el tamaño del cursor para que quede lo más cerca posible del ancho del cable y después, tan sólo hay que mover el cursor mientras Wire Pilot se encarga del resto del trabajo. Puede ser muy útil para casos concretos, auque actualmente sólo hay versión para Windows.

Vía | Bitelia
Sitio Oficial | Color Pilot

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