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lunes, octubre 01, 2007

wena naty y lo relativo de todo.

EL FAMOSO VIDEO WENA NATY que todos los medios han cometado más que distribuido,   HA GENERADO REACCIONES EN  TODO EL MUNDO.
Pero lo esencial es que los padres debemos cuidar de nuestros hijos. Hay que  ocuparse mayormente de los pequeños que van muy rápido en su generación por las tecnologias que tempranamente manejan y pueden acceder.
Los contenidos de las  páginas a que acceden en internet a temprana edad es prácticamente incontrolable asi que en los liceos y colegios se les debe enseñar y no permitir que sea todo "relativo"  . El relativismo valótico es nefato para los niños.
Hay que generar un lobby nacional contra el relativismo que opera en los colegios y repudiar la expulsión de los alumnos de los mismos.
 
Saludos
Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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Jueza de familia: Gobierno "elude" responsabilidad en femicidios culpando a tribunalesLunes 1 de Octubre de 2007

Esto es más grave que el transantiago, porque es en todo chile y con las personas no juega.Hay acá otra violacion de los derechos humanos y ciudadanos para miles de chilenos

 

Jueza de familia: Gobierno "elude" responsabilidad en femicidios culpando a tribunales

Lunes 1 de Octubre de 2007 
11:09 
Ximena Pérez G., El Mercurio Online

SANTIAGO.- Aunque quería evitar insistir en la polémica que estos días ha enfrentado a las juezas de familia y el Sernam, esta mañana la presidenta de los magistrados del Tercer Tribunal de Familia de Santiago, Gloria Negroni, aseguró que el gobierno elude su responsabilidad en los casos de femicidio al acusar falta de diligencia en los tribunales.

Ello, después de conocerse que en uno de los últimos casos de mujeres asesinadas a manos de sus parejas –el de Katherine Casas-Cordero (26)- dos juezas de familia no habían respondido a la petición que hizo la mujer de medidas de protección ante la amenaza de quien después se convertiría en su homicida.

"Yo lo que quiero decir es que efectivamente los tribunales somos tribunales de personas, no de mujeres", advirtió Negroni esta mañana después de recibir la visita y el respaldo de la diputada de la UDI, María Angélica Cristi y de alcaldesa del mismo partido, Carolina Plaza (Ver recuadro lateral).

-¿Cree que el Sernam está eludiendo su responsabilidad culpando a las juezas?

"Absolutamente. Eso es. Exactamente", aseguró la magistrada, quien esta vez evitó hacer más comentarios.

El viernes pasado la presidenta de los jueces del Tercer Tribunal de Familia entró en una polémica con la ministra del Sernam, Laura Albornoz, después de criticar la falta de voluntad que a su juicio ha mostrado el gobierno para generar una solución a la crisis que arrastran desde su puesta en marcha los tribunales de familia.

Aunque hoy evitó extenderse en sus comentarios, con su breve intervención la magistrada evidenció su molestia por la arremetida del Sernam contra los tribunales de familia, desde donde surgen voces que aseguran que éstos no pueden convertirse en "buzones" de las demandas, ni discriminar por género y darle urgencia sólo a los casos de mujeres en riesgo, dejando en segundo plano otro tipo de demandas donde los afectados pueden ser, por ejemplo, niños o ancianos.

Para algunos funcionarios, la solución sería derivar los casos de riesgo de agresión inminente o amenazas graves directamente a Carabineros o a las fiscalías, sin necesidad de pasar por los juzgados de familia donde la carencia de funcionarios sigue siendo un problema.

Esto es más grave que el transantiago, porque es en todo chile y con las personas no juega.Hay acá otra violacion de los derechos humanos y ciudadanos para miles de chilenos

 
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la gazetta: N.144- La reputación 2.0

N.144- La reputación 2.0


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La reputación de las empresas y de las personas es uno de los activos más importantes con que cuentan en su mercado. El auge de los medios sociales redefine el modo como la reputación –ya sea corporativa o profesional- se gestiona.

El concepto
Según el Foro de Reputación Corporativa, "la reputación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.

Gestionar la reputación implica gestionar "la realidad" de la organización y asegurar que esta gestión es percibida por los grupos de interés ("percepción")."

Tradicionalmente, la construcción de la reputación partía del monólogo: eran las empresas quienes generaban y difundían los mensajes que consideraban apropiados para sus marcas, productos y servicios. El monólogo se amplificaba a través de los medios de comunicación convencionales (si la empresa o el tema merecían su atención) o mediante un boca-oreja limitado.

El nuevo escenario
En la sociedad en Red la reputación aparece sometida a nuevas tensiones. Destaco tres.

Superación del monopolio: Las empresas y los profesionales ya no tienen el monopolio de la información sobre si mismos. Sus clientes, colaboradores, competidores pueden emitir –y lo hacen- valoraciones sobre los servicios, productos, sobre la marca.

Auge de la recomendación: Vivimos en una economía en la que el recurso escaso es la atención. Necesitamos filtrar la inmensa cantidad de información disponible. Recorrer a la opinión de terceros nos ahorra tiempo de elección.

Ritmos más acelerados: La facilidad de transmisión de la información hace que las opiniones (buenas y malas) se difundan a una velocidad impensable hace solo una década. Estudios recientes indican además que la capacidad de opinión de los consumidores aumenta y el tiempo de respuesta de se acorta.

Estos tres factores determinan que a) la reputación resulte hoy un valor estratégico para empresas y profesionales, por cuanto su peso en las decisiones de compra y prescripción ha aumentado sustancialmente y que b) la reputación sea un activo co-gestionado entre la empresa (que emite su mensaje) y el consumidor (que emite su opinión). Hemos pasado del monólogo a la conversación.

Este paso ha democratizado la visibilidad: cualquier compañía o tema, con independencia de su tamaño o alcance, puede ser objeto de conversación.

El valor estratégico
La mayoría de las empresas no conocen los medios sociales que constituyen la web 2.0. No son conscientes de que existe una conversación on-line sobre sus productos, servicios y marcas. Por tanto, no pueden gestionar su reputación.

Resulta cada vez más necesario que los órganos directivos de la empresa, apoyados por los Departamentos de Marketing y Comunicación, conozcan de primera mano las opiniones que sus stakeholders vierten en la Red. De este modo:

- pueden valorar cual y cómo es la experiencia de marca de sus clientes actuales y potenciales,
- pueden acceder a nuevas perspectivas sobre sus productos y servicios,
- pueden reaccionar de forma adecuada ante una crisis de reputación
- pueden participar en la conversación que les atañe.

La nueva gestión de la reputación requiere conocer las conversaciones on-line y, a continuación, desarrollar y llevar a cabo las acciones más indicadas para mejorar nuestra reputación "junto con" (en vez de "frente a") nuestros consumidores.

David Jackson de Cliktools argumenta en un post reciente que las empresas deben contar con un "Chief Listening Officer", que siga y participe en las conversaciones que le conciernen. Cuando la empresa no dispone de los conocimientos o recursos necesarios para poder cogestionar su reputación, puede externalizar este servicio.

De la palabra a la reputación
Desde que Manfatta nació, en el 2000, nos formulamos la misma pregunta: ¿Cuál es el valor de las palabras en una pantalla? Las palabras articulan conversaciones. Internet es la mayor conversación de la historia y la web 2.0 así lo evidencia. A su vez, las conversaciones entre usuarios determinan la reputación. En esta área estamos trabajando ahora, con el fin de aportar valor a los clientes que quieren cogestionar de forma eficiente su reputación digital.



Neus Arqués, socia directora de Manfatta
Saludos
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
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MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

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95 TESIS

  1. Los mercados son conversaciones.

  2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

  3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

  4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

  5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

  6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

  7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.

  8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

  9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

  10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

  11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

  12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

  13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

  14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

  15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

  16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

  17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

  18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

  19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

  20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

  21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

  22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

  23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

  24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.

  25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

  26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

  27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

  28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

  29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."

  30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

  31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

  32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

  33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

  34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

  35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

  36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

  37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

  38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

  39. La comunidad del diálogo es el mercado.

  40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

  41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

  42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

  43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

  44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

  45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

  46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

  47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

  48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

  49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

  50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

  51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

  52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

  53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

  54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

  55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

  56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

  57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

  58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

  59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

  60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

  61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.

  62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

  63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

  64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

  65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

  66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

  67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

  68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?

  69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

  70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

  71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

  72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

  73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

  74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

  75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

  76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

  77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

  78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

  79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

  80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

  81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

  82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

  83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

  84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

  85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

  86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

  87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

  88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

  89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

  90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

  91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

  92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

  93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

  94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

  95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Lee las firmas de apoyo a este manifiesto registradas aqui.

Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.

Traducción: Pirulee y Pere Albert
Obtén la versión ASCII.

Sin embargo, se otorgan los permisos necesarios mundiales para su uso no-comercial
con la condición de que esta página permanezca intacta incluyendo esta nota.
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LIBERTAD DIGITAL: Greenpeace y el cambio climático

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Protocolo de Kioto

Greenpeace y el cambio climático

Les guste o no a los del lobby del arco iris, lo cierto es que Estados Unidos, con un modelo alejado a Kioto y al racionamiento, lleva ya muchos años conteniendo las emisiones de CO2 mucho más que la Unión Europea.
Gabriel Calzada

La cumbre del clima organizada por la Casa Blanca no le ha sentado nada bien a Greenpeace. La organización radical ha tildado la reunión de "charada". Vamos, que ha debido ser bastante buena para el medio ambiente y las personas y mala para los objetivos del lobby ecolojeta.

En un tragicómico comunicado, la organización rojiverde asegura que el mensaje principal de Bush es que "basta con cruzar los dedos y esperar que la tecnología nos salve". Lo cierto es que esta gente no entiende lo que no le apetece entender. La clave no es esperar una tecnología que caiga del cielo sino comprender que los sistemas de racionamiento como el que propone Greenpeace y la ONU, es decir, Kioto, han demostrado ser a lo largo de los años terriblemente desincentivadores del progreso tecnológico. Por desgracia, nuestro país tiene una larga experiencia en la aplicación de sistemas de racionamiento desarrollados en el marco del sistema económico franquista de la postguerra y parece mentira que nuestros políticos nos hayan vuelto a imponer este tipo de medidas.

Para los ecologistas, el objetivo no parece ser evitar un posible calentamiento que pudiera ser peligroso para el hombre sino imponer precisamente esas políticas de racionamiento. En esta línea, Greenpeace ha declarado que "necesitamos reducciones obligatorias de emisiones y las necesitamos ya", así como que los mandatarios internacionales "deben dejar claro que Kioto es el único camino". Más claro no se puede decir: lo importante es el método obligatorio ultraintervencionista y no los resultados. Este empeño por utilizar medidas contrarias al mercado libre y al capitalismo es sintomático del espectro ideológico en el que se mueve la organización.

Pero les guste o no a los del lobby del arco iris, lo cierto es que Estados Unidos, con un modelo alejado a Kioto y al racionamiento, lleva ya muchos años conteniendo las emisiones de CO2 mucho más que la Unión Europea. Así que si piensan que Kioto es el único camino deberían explicarnos qué objetivo es el que persiguen realmente. La respuesta nos la ha dado ya el mismo representante de Greenpeace que presentó el comunicado de la organización. Según Daniel Mittler, "necesitamos una revolución de energía limpia en los países en desarrollo y Kioto es el camino para lograrla". Ahora todo cuadra mejor. La cuestión es acabar con el sistema de generación energético actual, que es uno de los pilares fundamentales del desarrollo capitalista, porque, no nos engañemos, el fin del modelo de libre mercado es lo que mueve a estos activistas.

Mittler también criticó la importancia que la Casa Blanca y algunos países como Australia le dan al cuidado e incremento de los bosques. Según el portavoz ecologista, "la aparente preocupación de Bush por la protección de los bosques es de risa, mientras no acepte que esto también debería tratarse dentro de Kioto". Pero lo que en realidad da risa es que Greenpeace y la Unión Europea lleven años oponiéndose a que sumideros de CO2 como los bosques (o los filtros) no puedan descontar todo el CO2 que atrapen.

Por si acaso el distorsionado mensaje tecnicista no termina de llegar a todos los públicos, la organización ecologista vuelve a darnos una lección de catastrofismo al indicar que "el tiempo se le acaba a este presidente, y a este planeta". Las medidas de urgencia siempre han sido enemigas de libertades individuales y Greenpeace parece tener muy claro cómo usar esta herramienta intervencionista.

Gabriel Calzada Álvarez es representante del CNE para España y presidente de Instituto Juan de Mariana
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KANT ; FRASE DEL DIA

"El hombre sólo puede ser hombre
mediante la educación."
KANT
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