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lunes, junio 20, 2011

MINEIA-CHILE Grupo peruano Benavides busca ingresar al negocio minero en Chile

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Grupo peruano Benavides busca ingresar al negocio minero en Chile
Con el objetivo de expandir el negocio, la firma anunció que planea iniciar este año, concretamente durante el segundo semestre, los trabajos de exploración de oro en el norte de Chile.
20/06/11

( La Tercera) El empresario Roque Benavides, socio y gerente general de la Compañía de Minas Buenaventura, es un pasajero frecuente en la ruta que une Lima y Santiago en el último tiempo. Y es que la firma que encabeza -uno de los mayores grupos mineros de Perú- está afinando los últimos detalles para iniciar la exploración de oro en Chile.

Según fuentes del sector al tanto del tema, la compañía ha estado mirando en muchas partes dentro de América Latina, pero en particular "Chile es un país atractivo para ellos; de hecho, vienen constantemente", cuentan las mismas fuentes.

Con el objetivo de expandir el negocio, la firma anunció que planea iniciar este año, concretamente durante el segundo semestre, los trabajos de exploración de oro en el norte de Chile. Para ello invertirá US$ 20 millones y buscará asociarse con otra firma.

Con operaciones desde 1953, Buenaventura se especializa en la extracción de oro y plata, además de poseer una participación importante de Minera Yanacocha, la principal productora de oro en Latinoamérica. Según revista Forbes, el grupo está dentro de los más relevantes de Perú, con ventas por más de US$ 667 millones anuales.

Fuente/ La Tercera


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Rodrigo González Fernández
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Los Directorios al Banquillo Tras el Escándalo La Polar

Los Directorios al Banquillo Tras el Escándalo La Polar


En la severa crisis de la cadena de multitiendas, una vez más un directorio se defiende argumentado desconocimiento de lo que hacía la administración.

En la medida que se van conociendo más detalles del escándalo de La Polar –que en un comienzo se destapó sólo como repactaciones unilaterales de créditos–, en la búsqueda de responsables una de las aristas apunta a cuestionar el rol que juegan los directores en las sociedades anónimas y cómo cumplen con las funciones que exige la ley. De hecho, se está afirmando que en Chile el cargo se toma hasta con "ligereza", pues en otros casos, como el de colusión de las farmacias, los directivos de Fasa se defendieron argumentando desconocimiento de lo que hacía la administración.
Entre las principales designaciones que tiene el directorio como entidad, está fijar una política corporativa de la empresa, pero también es el primer órgano de control de las actuaciones de la administración.
"Las funciones claves de un directorio de excelencia para que no ocurran estas cosas (Caso La Polar), a lo menos obliga a revisar y dirigir la estrategia corporativa, los planes de acción principales, la política de riesgos y, específicamente, qué tipos y grados de riesgo están dispuestos a asumir", afirma el director ejecutivo del Centro de Gobiernos Corporativos y Mercado de Capitales de la Universidad de Chile, Dieter Linneberg.
Estas son tareas fundamentales que se deben realizar para cautelar el correcto funcionamiento de la compañía, sin embargo, en el país "no se le toma el peso a esta labor", señala el ex superintendente de Bancos, Guillermo Ramírez. "El ser director es una función muy delicada, pero que en Chile no se le toma el peso, porque tiene que responder, en general, por trabajos que hacen otros, es decir, de la administración", dice.

Liviandad en el Cargo

Ramírez también añade que "me sorprende la liviandad con que la gente en Chile asume, sin pensarlo dos veces, uno o varios cargos de director en sociedades anónimas, y eso porque no se toman en serio el cargo, lo ven como marginal dentro de las actividades principales que pueden ocupar sus tiempos".
En ese sentido, recalca el "que se repitan ciertos nombres en los directorios me indica que no hay una real conciencia de cuál es la importancia que tienen y que asumen. Para ser un buen director hay que dedicarse a la compañía, entregarle tiempo".
Una mirada similar es la que entrega el economista y director de empresas Enrique Goldfarb, quien manifiesta que se debe "restringir el número de directorios a los que puede acceder una misma persona. Cuando se tienen 10 directorios es imposible preocuparse como se debe y entregar todos los antecedentes y desempeñar bien su función".
Para Alvaro Clarke, ex superintendente de Valores y Seguros, el primero que debe fijar un control es "el director involucrado, el que debe tener conciencia que el ejercer diligentemente su cargo requiere tiempo. En segundo lugar, los accionistas deben evaluar bien quiénes son las personas más apropiadas para ocupar un determinado cargo, y dentro de esos criterios debe estar el tiempo que destinará a su labor".
Y es que el tiempo requerido por cada director no es poco. Según Martín Zegers, director del Centro de Gobierno Corporativo UC, de acuerdo a estudios internacionales para desempeñar el cargo se deberían destinar, como mínimo, 200 horas anuales –cuatro horas semanales– y 300 horas –más de cinco horas semanales– si forma parte de un comité de directores.
Habitualmente, los directorios de las grandes compañías se reúnen una vez al mes –sin considerar las reuniones de comités– por unas cuatro o cinco horas, por lo que al año se destinarían unas 60 horas a la labor de director. Es decir, en nuestro país se está muy lejos de cumplir con los estándares internacionales. Y ello, en parte, se debe a que directores ejercen paralelamente funciones en diversos directorios.
Otro de los puntos cuestionados es la elección de los directores, ya que gravitarían factores como el prestigio, o en su capacidad de lobby con las autoridades de gobierno, y no la dedicación que entregaría al cargo la persona seleccionada. "En Chile tenemos gente de mucha calidad y currículum, pero son también muy ocupados en otras actividades o tienen presencia en muchos otros directorios", dice Ramírez.
Al respecto, Goldfarb opina que muchos accionistas de empresas eligen a sus directores por el prestigio, "pero no tienen tiempo para fiscalizar y, en definitiva, desempeñar como se debe las funciones que amerita el cargo de director".

Directores Proactivos

Para Nicolás Majluf, quien ha sido director de Codelco, Empresas Copec, Sodimac, entre otras, en "los directorios uno tiene la responsabilidad de pedir la información a la administración y muy relevantemente a los auditores externos y confrontar los datos que les llegan desde un lado y desde el otro, y asegurarse de que las dos informaciones sean coincidentes. No hay que quedarse con una sola fuente".
Linneberg opina que "en la medida que el directorio ha estructurado una adecuada arquitectura de información y sistemas de chequeo y contrachequeo, lo que en lenguaje técnico llamamos los check and balances, los efectos negativos de los riesgos que pueden tener lugar en un organismo se verán reducidos o mitigados".
Y agrega que "el directorio debe tener, al menos, una instancia, idealmente más y ojalá periódicas, de conocimiento interno de la empresa, su negocio, operaciones, organización, incentivos y objetivos. Sólo como fruto de esa o esas instancias podrá contar con una visión adecuada y real de los riesgos de la organización".

Sanciones y Conflictos

Sin embargo, para ayudar a perfeccionar los gobiernos corporativos, un punto vital son las sanciones que se deben aplicar de comprobarse malas prácticas y, en el caso de los directores, una actitud negligente. Según Alvaro Clarke, las irregularidades "deben ser debidamente sancionadas, lo importante es que la solución a la que se llegue en este caso (La Polar) sea compatible con los valores de desarrollo del mercado de largo plazo. Tiene que dar la percepción en los agentes económicos que la solución final que se dé signifique un precedente relevante, para que no vuelva a ocurrir más adelante".
Otro hecho "perverso" que ocurre con frecuencia en la conformación de las mesas, es el paso de fiscalizadores y funcionarios públicos a directorios de empresas privadas. Esto se da con mucha frecuencia en sectores regulados, con lo cual se elige a un hombre más por sus contactos políticos que por su capacidad de gestión.
"Ya es buena hora que por ley se establezca un período de carencia y no sólo de los directivos máximos, sino también de todos los que tengan nivel de jefaturas. Se debe establecer la obligación de tener un período de carencia mínimo de un año y así evitar conflictos de interés", indica Ramírez.


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RICARDO ARIZTIA Indap Dejó de Ser Caja Pagadora de Partidos

RICARDO ARIZTIA

Indap Dejó de Ser Caja Pagadora de Partidos Para Velar por el Buen Uso de sus Recursos

El director de Indap hace una evaluación de la reorganización que ha impulsado en estos 13 meses al mando de dicho organismo, y afirmó que "ya no tenemos funcionarios que atornillan al revés, la gente se ha dado cuenta que acá no entran consideraciones políticas –las que hemos ido desterrando–, sólo aspectos profesionales".

—¿Cómo avanza la solución comprometida para la deuda de arrastre de créditos que tiene Indap?
—Lo primero que hicimos al asumir fue comenzar a analizar la deuda de arrastre y determinarla. A septiembre de 2010 teníamos un cuadro completo de esta tremenda mochila de los gobiernos anteriores. La deuda de arrastre, sumada a la vencida, castigada y condonada, fue superior a $90 mil millones en capital actualizado.
—¿Cómo afectó esa mochila financiera al desempeño de Indap?
—En nada. Tenemos un presupuesto total de $186 mil millones, de esos, $53 mil millones son para créditos, y mi preocupación es que retornen para seguir utilizándolos con el mismo objetivo. Nuestra política de créditos ha seguido operando con normalidad, pero queremos que se otorguen a quienes realmente tiene capacidad de pago. Las deudas que hemos renegociado implican que algunos usuarios quedan fuera del sistema Indap hasta que no regularicen su situación; esto apunta a enviar un mensaje claro de que las deudas con nosotros también hay que pagarlas.
—La reorganización que anunció al asumir, ¿en qué etapa está?
—En términos generales, hemos desvinculado de esta institución a alrededor de 140 personas de un personal total de 1.500 empleados, con lo cual puedo afirmar que la reestructuración está terminada, pero eso no significa que a la persona que no cumple su función se le redestine o se pida su salida. Hemos reestructurado parcialmente los departamentos y divisiones en el nivel central, pero en regiones hemos hecho un cambio más radical de los directores, pues quedan sólo dos del gobierno anterior, y en las 104 oficinas de áreas se han cambiado o trasladado alrededor de 85 de los encargados. No es fácil contratar personal con el perfil que queremos, donde apuntamos a un funcionario que entienda a los pequeños agricultores y sepa salir a terreno, sin quedarse pegado a su computador. Creo que ya no tenemos funcionarios que atornillaban al revés, que sí teníamos antes, la gente se ha dado cuenta que acá no entran consideraciones políticas, que hemos ido desterrando, sólo aspectos profesionales.
—¿Eso quiere decir que Indap ya no es una organismo para pagar favores políticos, como fue catalogado antiguamente?
—No, ya no es una caja pagadora de algunos partidos, conmigo en eso les iría muy mal.
—¿Qué otras áreas se han modificado?
—Cuando llegué a Indap una resolución demoraba ocho días, pero cuando coloqué en las carpetas la hora de llegada y despacho de una solicitud bajé a dos días ese plazo. Esa velocidad se logra imprimir en un buen equipo. También hemos modernizado el área informática, que es el corazón de esta institución, donde las pérdidas de tiempo son enormes, así que tenemos un equipo de la Universidad Adolfo Ibáñez trabajando con nosotros en este tema. Programas que se demoraban 95 días en obtener un resultado final hoy tardan 32, donde se requerían siete u ocho firmas para el resultado final estamos en cuatro. Y seguimos desarrollando sistemas de control y evaluación de resultados.
Esta institución anteriormente terminaba su labor de evaluación al momento de emitir el cheque, para nosotros ahí comienza, hay que saber qué se hizo realmente con el dinero. Estamos por hacer una administración transparente y eficiente, destinada a llegar a la vena de la pequeña agricultura. Asimismo, hemos constatado que hubo una desastrosa política de asistencia técnica para los pequeños agricultores, y hoy estamos trabajando para revertir eso y hacer más competitivo a este sector.


Fuente:ESTRATEGIA

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