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jueves, septiembre 09, 2010

Esos mercados (desarrollados) tan locos

José Luis Martínez
José Luis Martínez
Estratega de Citi en España
 
Esos mercados (desarrollados) tan locos


Se sorprende un amigo inversor de la relativa tranquilidad de los mercados asiáticos (naturalmente, excepción de Japón) frente a las tensiones en los mercados desarrollados. Bueno, el miedo es contagioso. Pero, mientras no degenere en pánico los mercados asiáticos (también algunos latam) se mantienen como una buena cobertura.

Las bolsas asiáticas recortan hoy un 0.4 %, frente al descenso del 1.0 % que vimos ayer en el conjunto de las bolsas mundiales. Pero la bolsa de Japón cae un 2.2 %, cuando la de China recorta un 0.4 %. En Corea y Hong Kong los descensos han oscilado entre 0.5 % y 1.4 %.

En China me ha llamado la atención como los primeros datos de agosto apuntan a una nueva aceleración en las ventas de viviendas y precios, del 28 % y 6 % mensual de forma respectiva.

La preocupación de los mercados ahora tiene dos nombres: Europa y Estados Unidos. En el primer caso, la ampliación de garantías a corto plazo hacia la banca irlandesa por su Gobierno y la ampliación e capital anunciada por el Banco Nacional de Grecia vuelven a poner sobre la mesa el riesgo país en el área euro. En estos momentos el diferencial bono-bund 10 años recupera niveles de 180 p.b. Además, los acuerdos del Ecofin ayer tuvieron una lectura agridulce por los inversores: sí a la revisión previa de los proyectos de presupuestos, pero no a su carácter disciplinario y obligatorio. Veremos.

En Estados Unidos hemos conocido como dos bancos de la Fed pidieron subir el tipo de descuento en agosto.

¿Indicios de miedo? El precio del oro en niveles de 1260 $onza, un nuevo alto. Pero es ayer el Tesoro USA colocó 33 bn. $ en 3 años con una rentabilidad del 0.79 %. El mercado le puso sobre la mesa hasta 3.2 veces más de demanda frente a la cifra adjudicada.
Hoy veremos el resultado de emisión del Treasury 10 años por 21 bn. $. Por cierto, una información conocida hoy apunta a que los hedge fund se pusieron largos de treasuries a finales de agosto por primera vez en 20 meses.

¿Confusos? Ayer varios miembros del BCE repitieron el mismo mensaje: cautela ante el escenario macro en el futuro. Así, escuchamos a Quaden rechazar que haya una nueva recesión aunque sí moderación. Recalcó que el objetivo del ECB es la estabilidad en los precios, aunque esto no garantiza estabilidad financiera. Trichet repite que la banca mundial debe reforzar su capital, preparándose de esta forma para tiempos duros. Stark considera probable la desaceleración en la segunda parte del año para la economía europea, "en línea con otras partes de mundo". Adelanta que retirara las medidas de apoyo de forma gradual.

¿Y el resto de los mercados? El euro en niveles ahora de 1.2726 dólares. El yen en un nuevo alto de 83.4 dólares. Una fuente del Gobierno chino considera que el dólar seguirá manteniendo en el futuro su status de moneda de referencia. Hoy el Yuan se deprecia frente al USD (+0.5 % desde junio). Ayer vimos un repunte de la volatilidad VIX, hasta 23.5 %. El precio del crudo en niveles de 73.94 $ onza. El treasury 10 años a la baja hasta niveles de 2.58 %

Movimiento de ida y vuelta en los mercados

¿Por la falta de referencias económicas? Pero es que el escenario sigue siendo muy confuso. Confuso y complicado…..esta descripción la hemos escuchado ayer en varios miembros del ECB.

Pero también conocimos ayer como dos consejeros de la Fed pidieron elevar el tipo de descuento en agosto. Y el ECB no hace más que repetir la necesidad de retirar gradualmente las medidas de tipo cuantitativo.

¿Qué nos queda? Asia…..la relativa estabilidad de los mercados asiáticos, con la excepción de Japón. Por lo demás, hoy el plato fuerte será la publicación del Libro Beige en EEUU.

¿Referencias a considerar hoy? En EEUU tendremos la publicación de las aplicaciones hipotecarias y crédito al consumo. En Japón los datos (obviados) han sido positivos, como los pedidos de maquinaria, balanza corriente o liquidez. Muchos datos en la zona EUR: producción industrial en España y Alemania, insolvencias y balanza comercial en este último país

FUENTE:
Saludos,
 
RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIENTO DE ONU
Celular: 93934521
WWW.CONSULTAJURIDICA.BLOGSPOT.COM
SANTIAGO-CHILE
Solicite nuestros cursos y asesoría en Responsabilidad social empresarial-Lobby corporativo-Energías renovables. Calentamiento Global- Gestión del conocimiento-Liderazgo,Energias Renovables.(Para OTEC, Universidades, Organizaciones )

Esos mercados (desarrollados) tan locos

José Luis Martínez
José Luis Martínez
Estratega de Citi en España
 
Esos mercados (desarrollados) tan locos


Se sorprende un amigo inversor de la relativa tranquilidad de los mercados asiáticos (naturalmente, excepción de Japón) frente a las tensiones en los mercados desarrollados. Bueno, el miedo es contagioso. Pero, mientras no degenere en pánico los mercados asiáticos (también algunos latam) se mantienen como una buena cobertura.

Las bolsas asiáticas recortan hoy un 0.4 %, frente al descenso del 1.0 % que vimos ayer en el conjunto de las bolsas mundiales. Pero la bolsa de Japón cae un 2.2 %, cuando la de China recorta un 0.4 %. En Corea y Hong Kong los descensos han oscilado entre 0.5 % y 1.4 %.

En China me ha llamado la atención como los primeros datos de agosto apuntan a una nueva aceleración en las ventas de viviendas y precios, del 28 % y 6 % mensual de forma respectiva.

La preocupación de los mercados ahora tiene dos nombres: Europa y Estados Unidos. En el primer caso, la ampliación de garantías a corto plazo hacia la banca irlandesa por su Gobierno y la ampliación e capital anunciada por el Banco Nacional de Grecia vuelven a poner sobre la mesa el riesgo país en el área euro. En estos momentos el diferencial bono-bund 10 años recupera niveles de 180 p.b. Además, los acuerdos del Ecofin ayer tuvieron una lectura agridulce por los inversores: sí a la revisión previa de los proyectos de presupuestos, pero no a su carácter disciplinario y obligatorio. Veremos.

En Estados Unidos hemos conocido como dos bancos de la Fed pidieron subir el tipo de descuento en agosto.

¿Indicios de miedo? El precio del oro en niveles de 1260 $onza, un nuevo alto. Pero es ayer el Tesoro USA colocó 33 bn. $ en 3 años con una rentabilidad del 0.79 %. El mercado le puso sobre la mesa hasta 3.2 veces más de demanda frente a la cifra adjudicada.
Hoy veremos el resultado de emisión del Treasury 10 años por 21 bn. $. Por cierto, una información conocida hoy apunta a que los hedge fund se pusieron largos de treasuries a finales de agosto por primera vez en 20 meses.

¿Confusos? Ayer varios miembros del BCE repitieron el mismo mensaje: cautela ante el escenario macro en el futuro. Así, escuchamos a Quaden rechazar que haya una nueva recesión aunque sí moderación. Recalcó que el objetivo del ECB es la estabilidad en los precios, aunque esto no garantiza estabilidad financiera. Trichet repite que la banca mundial debe reforzar su capital, preparándose de esta forma para tiempos duros. Stark considera probable la desaceleración en la segunda parte del año para la economía europea, "en línea con otras partes de mundo". Adelanta que retirara las medidas de apoyo de forma gradual.

¿Y el resto de los mercados? El euro en niveles ahora de 1.2726 dólares. El yen en un nuevo alto de 83.4 dólares. Una fuente del Gobierno chino considera que el dólar seguirá manteniendo en el futuro su status de moneda de referencia. Hoy el Yuan se deprecia frente al USD (+0.5 % desde junio). Ayer vimos un repunte de la volatilidad VIX, hasta 23.5 %. El precio del crudo en niveles de 73.94 $ onza. El treasury 10 años a la baja hasta niveles de 2.58 %

Movimiento de ida y vuelta en los mercados

¿Por la falta de referencias económicas? Pero es que el escenario sigue siendo muy confuso. Confuso y complicado…..esta descripción la hemos escuchado ayer en varios miembros del ECB.

Pero también conocimos ayer como dos consejeros de la Fed pidieron elevar el tipo de descuento en agosto. Y el ECB no hace más que repetir la necesidad de retirar gradualmente las medidas de tipo cuantitativo.

¿Qué nos queda? Asia…..la relativa estabilidad de los mercados asiáticos, con la excepción de Japón. Por lo demás, hoy el plato fuerte será la publicación del Libro Beige en EEUU.

¿Referencias a considerar hoy? En EEUU tendremos la publicación de las aplicaciones hipotecarias y crédito al consumo. En Japón los datos (obviados) han sido positivos, como los pedidos de maquinaria, balanza corriente o liquidez. Muchos datos en la zona EUR: producción industrial en España y Alemania, insolvencias y balanza comercial en este último país

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POLITICA, NEGOCIOS, INFLUENCIAS ,LOBBY Y UN GRAN PROYECTO

La historia de Daniel Fernández y su estrategia con el proyecto energético

El Señor de HidroAysén

El ingeniero, cuya cercanía con Guido Girardi le abrió las puertas de las empresas estatales, ingresó al PPD como miembro de la comisión de medio ambiente en los 90, donde trabajó codo a codo con los actuales integrantes de Patagonia Sin Represas. Las redes de contacto que generó durante su paso por Enap, Metro y TVN -además de su buena gestión-, lo volvieron el candidato ideal para reposicionar el proyecto, que ha impulsado como vocero único y todopoderoso.

La decisión de Daniel Fernández de dejar su cargo como director ejecutivo de TVN y asumir como nuevo mandamás del proyecto energético HidroAysén, tomó por sorpresa a su gran amigo Guido Girardi, que se enteró a través de la prensa del cambio de rumbo de su compañero de partido.

Según el senador, "no me lo comentó porque sabía que le habría dicho que era una pésima decisión". Y aunque Girardi ha sido un férreo opositor al proyecto, no se sumó a las voces del PPD que criticaron duramente al ingeniero civil. Aunque lamentó su desembarco en HidroAysén, el parlamentario defendió su derecho a participar en el mundo privado.

Vecinos y amigos

La relación entre ambos es muy estrecha. Se conocieron a fines de los 80 y fue Girardi quien lo invitó a formar parte de la Comisión de Medio Ambiente del PPD en 1990.

Allí, estuvo codo a codo con el equipo "duro" del partido que ahora lidera el movimiento Patagonia Sin Represas: Patricio Rodrigo, el ex embajador Hernán Sandoval y el propio Girardi. "Fue parte de este grupo, pero ahora es la oveja descarriada. En todo caso no corresponde pasarlo al Tribunal Supremo por asumir este cargo, hay que respetar las decisiones personales de la gente", asegura el parlamentario.

Además de Girardi, los más cercanos de Fernández en el PPD son el ex vicepresidente de BancoEstado, Jorge Marshall, el ex ministro Sergio Bitar, la ex vocera Pilar Armanet, y el ex subsecretario de la Presidencia de Frei Ruiz-Tagle, Jorge Rosenbluth, con el que fundó Expansiva.

Según fuentes del PPD "no era muy popular entre los militantes porque era bastante descalificador.  Siempre tenía la razón y los demás no. En todo caso, la popularidad no es lo que te lleva a cargos altos, sino que un político con poder te promueva. En este caso fue Girardi".

Por años tuvieron un vínculo muy estrecho, estableciendo una fuerte amistad. Incluso, Fernández se compró una parcela en Cuesta la Dormida, en la Quebrada Alvarado -V Región-, al lado de la parcela del senador.

Ahí se visitaban constantemente e incluso compartían reuniones familiares. En  todo caso, y según relata Girardi, los últimos años la amistad se volvió menos intensa. Ahora incluso, asegura el parlamentario, Fernández no visita su parcela.

Pasaporte al éxito

De origen judío -su apellido materno es Koprich- Fernández no es practicante. "Su visión es más bien agnóstica. Podría decirse que él pertenece a la Colonia Comercial. Es del círculo del business al interior de la Concertación", relatan cercanos.

Según fuentes del PPD "no era muy popular entre los militantes porque era bastante descalificador.  Siempre tenía la razón y los demás no. En todo caso, la popularidad no es lo que te lleva a cargos altos, sino que un político con poder te promueva. En este caso fue Girardi".

Reconocido como un profesional eficiente, pragmático y como un excelente técnico y experto en transportes, Fernández trabajó como ingeniero en la Secretaría de Planificación de Transporte (Sectra) entre 1985 y 1990. Luego fue su secretario ejecutivo entre 1993 y 1996.

Su dominio técnico, su entrada al PPD y su cercanía a Girardi, fueron su pasaporte al éxito en el mundo estatal. Fue presidente del directorio de Metro y después presidente del Directorio de Enap hasta el 2004.

"Lo promoví para director ejecutivo de TVN. Él ha sido muy respetado técnicamente, aunque siempre hemos tenido diferentes visiones en algunos aspectos", asegura Girardi.

Desde TVN señalan que como una manera de dar una señal de independencia, puso a Jorge Cabezas como director de prensa, quien no es cercano a la Concertación.

"Fernández fue promovido por Girardi, que como presidente del PPD le dio apoyo para su carrera emergente. También ayudó, por supuesto, que es un excelente ejecutivo", relata un militante de la colectividad.

Paralelamente fue escalando posiciones en el PPD. Incluso pasó a ser miembro de la secretaría de programas y entró a ver temas de transporte.

Luego,  participó en el programa del presidente Frei, en temas de transporte e infraestructura, apoyado por Álvaro García. "Quedó muy dolido porque esperaba ser ministro de Transportes, pero no lo fue", señala la misma fuente.

Tampoco tuvo suerte como candidato a la directiva central del PPD, en 1993. En todo caso, y según fuentes internas, "nunca ha sido militante de tiempo completo. El tema de la política nunca fue de su interés salvo en esa única oportunidad que fue candidato".

Otras fuentes del PPD aseguran que "luego de esto se desvinculó del tema político. Era militante con carné para mantener altos cargos, pero no fue nunca más activo".

En todos sus puestos ejecutivos tuvo excelentes resultados de gestión. Mientras estuvo en Enap el valor económico de la compañía aumentó en 50 por ciento. En Metro, logró que fuera uno de los tres únicos metros del mundo con resultado operacional positivo. TVN tuvo en 2007 la mayor utilidad en su historia, logrando también liderazgo en audiencias.

En vista de esto y de las extensas redes de contacto que generó durante estos años, fue fichado por la sociedad Endesa-Colbún, que quería dar un vuelco a la imagen de HidroAysén. Así como alinear a las nuevas autoridades.

La ofensiva de la Hidroeléctrica

Cartas a los medios de comunicación explicando el proyecto, charlas en universidades, entrevistas e incluso peticiones en la Comisión Europea para detallar la idea, forman parte de la "explosión comunicacional" que Fernández ha impulsado desde su llegada.

Y es que su desembarco trajo fuertes cambios en la estrategia comunicacional del proyecto. Quizás el más importante, su posicionamiento como el vocero de la apuesta energética. De hecho, y por orden suya, la agencia Burson Marsteller dejó de estar a cargo del tema a nivel nacional y ahora realiza trabajo en terreno en Aysén, con las comunidades.

"Ahora el proyecto comunicacional es él", señala un académico experto en comunicación estratégica.

En un  sector que en general se maneja con muy bajo perfil, Fernández ha apostado por aparecer constantemente en los medios de comunicación.

Según un consultor experto "su estrategia ha tenido aciertos y desaciertos. Por una parte salió a explicar el tema. Lo que era fundamental". Esto, explica, porque los opositores a HidroAysén son muy movidos: han gastado mucho dinero y utilizado una amplia gama de medios para promover su causa. Lo que convirtió a HidroAysén en un tema de agenda. De esta forma, Patagonia Sin Represas logró que los chilenos se volvieran contra el proyecto.

Por eso, "es un acierto que HidroAysén tenga un rostro, con vocerías claves y definidas. Que un proyecto tan grande mantenga una política de silencio no es recomendable. Antes estaban muy callados. El que más aparecía era Bernardo Larraín, pero sólo dando líneas generales".

También es evaluado positivamente que esté dispuesto a enfrentar a todos los medios. "Pocos gerentes tienen disposición a exponerse con medios como The Clinic, por ejemplo. En todo caso, al escucharlo queda la sensación de que lo asesoran y le dan las cuñas, pero luego se vuela y cae en la soberbia de decir cosas fuera del guión, metiendo las patas".

Para el experto, un tema que le juega en contra es que "Fernández no entiende cómo han evolucionado los tiempos en materia de conciencia ciudadana ambiental. Dice cosas que para la gente común son súper venenosas, como en la entrevista de The Clinic, donde aseguró que él no creía en lugares sagrados. Como demostró Barrancones, sí hay lugares sagrados para los chilenos".

Además, el ingeniero no habla claramente sobre cómo se harán cargos de los impactos ambientales. Los minimiza. "Y lo más honesto es reconocer que habrá impactos y decir cómo se mitigarán. Si no lo hace corre riesgo de perder credibilidad".

Por otro lado, señala el consultor, "un proyecto de este tipo, tan complejo, siempre tiene gente a favor y en contra. Pero sólo habla él y no otros actores que pudieran estar a favor, como el sector industrial o de energía. No puede aparecer solo defendiendo el proyecto, debe buscar aliados".

Esta estrategia de no incluir aliados, señala, "hace aparecer que el único favorecido con el proyecto es la propia empresa. Y la gente se queda con esa idea: destrozan la Patagonia y ganan plata. En todo caso aún queda mucho camino por recorrer y ahí se verá si Fernández logró su objetivo de darle vuelta la mano a Patagonia Sin Represas".

 
RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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rse: Coca-Cola en el río Yangtze: La campaña por el agua limpia en China

 
MULTINACIONALES QUE PERMITEN HACER COSAS QUE SIN ELLAS DIFICILMENTE SE PODRÍA LOGRAR
  • Coca Cola una empresa para imitar
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Coca-Cola en el río Yangtze: La campaña por el agua limpia en China

Hace mucho tiempo se decía que el río Yangtze, el río más largo de Asia y el medio de vida de millones de chinos, era tan cristalino que se podía ver el fondo. En la actualidad, a medida que el extraordinario crecimiento económico chino va cobrando su peaje medioambiental, según World Wildlife Fund (WWF) el río Yangtze encabeza la lista de los 10 ríos más amenazados del mundo.

Intentando ponerle remedio, el WWF y Coca-Cola (con 39 plantas embotelladoras en China) han unido esfuerzos para mejorar la calidad de las aguas de los tramos altos del Yangtze. Por ejemplo, en un proyecto trabajan con los agricultores para reducir los vertidos animales al río transformando los excrementos porcinos en biogás, un tipo de combustible que puede emplearse para cocinar o para calefacción. Otro proyecto se basa en buscar cómo la multinacional puede ser más eficiente en el uso del agua.

La colaboración sin ánimo de lucro con Coca-Cola es el resultado de una creciente conciencia por parte de las empresas: el agua es un recurso en peligro, no sólo en Yangtze, sino en cualquier otra parte del mundo. Las empresas que necesitan grandes cantidades de agua para fabricar sus productos están empezando a valorar los riesgos a los que ellas mismas –y sus clientes- se enfrentan en relación a su suministro y qué se podría hacer para reducirlos.

Para continuar creciendo en China, directivos de Coca-Cola reconocen que la empresa debe fortalecer lo que denominan "seguridad acuífera". Los proyectos de WWF "no se consideran filantropía ni tampoco responsabilidad social corporativa", afirma Brenda Lee, vicepresidente de Coca-Cola en China. "Es parte de nuestro compromiso empresarial. Sólo podemos avanzar en comunidades que sean sostenibles".

Coca-Cola está trabajando con WWF para ayudar a limpiar otros seis ríos de la lista de los 10 más contaminados del mundo. La empresa no es la única multinacional que incorpora un "socio verde" a sus proyectos vinculados al agua, proyectos en los que también participan grupos industriales. De hecho, la empresa PepsiCo, eterna rival de Coca-Cola, ha estado colaborando durante algún tiempo con China Women Development Foundation, arquitecta del proyecto de células madre del agua, que facilita el acceso al agua a aquellas personas que viven en aquellas regiones de China donde el agua es más escasa.

Para los grupos medioambientales, estas alianzas añaden peso a sus proyectos, un factor importante a la hora de conseguir apoyo y financiación del público en general o de otras corporaciones. El programa rural de Coca-Cola "está realmente marcando diferencias en el Yangtze", señala Chris Williams, director de conservación del agua potable en WWF. "Si pudiésemos conseguir este grado de involucración con agentes de sectores privados en el Yangtze, los resultados serían notables".

Según Piet Klop, del think-tank World Resources institute (WRI), con sede en Washington, este tipo de compromisos promueve la imagen y marca de las empresas. "Lo último que una empresa con marca querría es acabar en las páginas de los periódicos por tener una planta embotelladora en un área donde los hogares no tienen siquiera acceso a agua potable".

Dispuesta a ampliar su negocio y expandir los crecientes mercados de zumos, productos lácteos o té listo para tomar, Coca-Cola es un caso muy particular en China. Según Eric Orts, profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton y director del programa Initiative for Global Environmental Leadership, la asociación de la empresa con WWF obedece en parte a la creación de una relación de confianza, que en China podría ayudar a acceder a más consumidores. Es un mercado cada vez más importante para Coca-Cola; allí sus ventas por volumen aumentaron 19%, mientras en Estados Unidos cayeron un 1%.

Alianzas como la de Coca-Cola y WWF no están exentas de retos. Algunos ecologistas critican que entidades sin ánimo de lucro trabajen con empresas que se consideran parte del problema. En China algunos temas son muy delicados; el Gobierno tiende a evitar a las entidades sin ánimo de lucro y al mismo tiempo gestiona micro proyectos a través de organizaciones no gubernamentales (ONGs). "Las empresas deben conocer las limitaciones que hecho como estos imponen", dice Orts. "En China tienen que trabajar con el Gobierno y con ONGs patrocinadas por el Gobierno. Al mismo tiempo es importante trabajar directamente con la gente afectada".

"Neutral al agua"

Han pasado tres años desde que WWF y Coca-Cola empezaron a trabajar con la gente que vive a lo largo del Yangtze. Otras multinacionales, como el banco HSBC, con sede en Nueva York, también han participado con proyectos de conservación y limpieza vinculados al río.

El Yangtze proporciona el 35% del agua potable en China. No obstante, casi la mitad de los residuos y vertidos industriales del país acaban en alguno de sus 6.280 kilómetros, que van desde China occidental hasta Shangai. El río también se ha visto afectado por la reciente construcción de la Presa de las Tres Gargantas, la mayor planta generadora de electricidad del mundo, que ha reducido su capacidad para eliminar la contaminación.

Las fuentes de contaminación, incluyendo excrementos animales y fertilizantes, constituyen una amenaza tan importante como los vertidos industriales. Incluso mayor, señala Williams. WWF y Coca-Cola han puesto en marcha proyectos piloto para producir biogás con agricultores que viven en los tramos altos del Yangtze, en comunidades a lo largo de los ríos Minjiang y Jiangling. Coca-Cola también ha lanzado un programa de comunicación para educar a las comunidades de la cuenca del río sobre los problemas medioambientales. Mientras, esta colaboración sirve de enlace con el Gobierno chino para contribuir al diseño de las políticas medioambientales. "China ahora cuenta con unos recursos tremendos que el Gobierno quiere dedicar a invertir en la gestión de la cuenca del río y del agua", dice Williams. "Si dedican parte de esos recursos simplemente a reproducir nuestro proyecto piloto, se podría conseguir un impacto tremendo en la calidad del agua del río".

Suzanne Apple, vicepresidente de WWF y directora ejecutiva de empresa e industrial, contribuyó a la firma de la colaboración con Coca-Cola, que se ha convertido en un compromiso de siete años y 24 millones de dólares para apoyar programas globales de suministro de agua potable. Coca-Cola, la mayor empresa de bebidas del mundo y con presencia en más de 200 países, utiliza más de 290.000 millones de litros de agua al año. La asociación proporciona a WWF ayuda para convertir las fábricas que Coca-Cola tiene por todo el mundo en "fábricas neutrales al agua", es decir, reducir el agua que emplea la empresa y al mismo tiempo reponer el agua utilizada para producir sus bebidas a través del reciclaje y otras actividades. Según Apple, ex director de CSR en Home Depot, asociaciones como la existente entre Coca-Cola y WWF son buenas para los negocios porque ayudan a garantizar el suministro sostenible de agua y otros recursos.

Coca-Cola tiene grandes planes para China. La empresa ya controla más de la mitad del mercado de refrescos del país; PepsiCo ocupa una distante segunda posición con un 33% del mercado. Directivos de Coca-Cola predicen que el mercado tiene un gran potencial de crecimiento, en especial a medida que la empresa desarrolle productos especialmente pensados para los consumidores chinos. En estos momentos el consumidor chino medio bebe el equivalente de 32 Coca-Colas de 24 ml. al año, muy por debajo de la media mundial (86 unidades).

En China la multinacional también tiene su punto de mira puesto en el sector de las bebidas de frutas y vegetales, el cual según Euromonitor Internacional creció el pasado año un 20%, el doble que las bebidas carbonatadas. En lo que habría sido la mayor absorción extranjera de una empresa china, Coca-Cola ofreció 2.300 millones de dólares por China Huiyuan Juice, oferta que fue rechazada el pasado año por los reguladores chinos. Con el acuerdo, Coca-Cola habría alcanzado el 20% del mercado de zumos en el país. No obstante, este acuerdo frustrado no ha puesto fin a las ambiciones de la empresa en dicho mercado. Coca-Cola ha puesto en marcha un programa de tres años y 2.000 millones de dólares para aumentar sus ventas de zumos y otros productos en China. PepsiCo también tiene pensado invertir 2.500 millones de dólares en el país a lo largo de los tres próximos años.

Aprender del pasado

En opinión de Orts, Coca-Cola no siempre ha sido un referente en temas medioambientales. En 2004 Coca-Cola se vio obligada a cerrar una de sus mayores plantas embotelladoras en Kerala, un Estado en el sur de la India, después de que dirigentes de la comunidad le culpasen de ser responsable de la escasez de agua. Un año antes, la planta de PepsiCo en Kerala perdía su licencia de funcionamiento al señalar los dirigentes locales problemas similares. "Coca-Cola ha recibido un toque de atención sobre los potenciales costes de ignorar los cimientos sociales y medioambientales de la confianza del consumidor de la India en relación con el tema del agua", dice Orts.

Un panel gubernamental de la India recomendaba recientemente que Coca-Cola pagase 47 millones de dólares por los daños supuestamente causados por el agotamiento del agua del subsuelo y los residuos tóxicos vertidos entre 1999 y 2004. La multinacional ha negado toda responsabilidad. En unas declaraciones recientes citando una "evaluación científica", la empresa afirmaba que "el funcionamiento de sus fábricas no ha demostrado ser la causa de los problemas locales relacionados con el agua. Resulta desafortunado que el comité en Kerala fuera acusado de un incierto daño causado, y además de haber sido causado por Hindustan Coca-Cola Beverages".

El problema de la sostenibilidad

Detrás de toda asociación medioambiental está la preocupación de las grandes empresas por su creciente vulnerabilidad en el tema del suministro de agua. La escasez, las inundaciones y la contaminación suponen serios riesgos para las multinacionales, en particular si sus operaciones están basadas en un suministro constante de agua potable, señala Dan Bena, director de desarrollo sostenible de PepsiCo. Esta preocupación está "fomentando que los inversores pidan a las empresas que cotizan que informen sobre cómo se verían afectadas por la escasez de agua y qué están haciendo al respecto", añade. "De hecho, términos como responsabilidad con el agua o riesgos acuíferos se han vuelto muy habituales en los últimos años".

Uno de los problemas al evaluar la vulnerabilidad es que las empresas suelen centrarse únicamente en su propio uso, señala Klop. "Muchas empresas no disponen información del contexto en que se mueven". Si desconoces todos los factores que entran en juego a la hora de competir por recursos en un área determinada, es difícil evaluar el grado de exposición de la empresa al riesgo. En opinión de Klop, una de las excepciones es Coca-Cola. "El contexto es clave, y Coca-Cola conoce el contexto", explica. "Tiene un modelo global muy bueno que está por delante no sólo del de sus competidores, sino del de muchos gobiernos y agencias internacionales para modelizar la gestión del riesgo del agua".

Klop y su equipo en WRI está trabajando con Goldman Sachs y General Electric en el desarrollo de un índice del agua, que emplea información disponible al público sobre la calidad y escasez de agua y crear mapas combinando y comparando diversos riesgos. Por ejemplo, a lo largo del Río Amarillo, el segundo río más largo de China, el índice identifica "puntos calientes" de manera que las agencias del Gobierno y empresas pueden evitar construir lo que Klop denomina otro Phoenix, esto es, una ciudad construida en el lugar equivocado, al menos desde el punto de vista del suministro de agua. "Independientemente del índice, es crucial que las empresas identifiquen, comprendan y gestionen sus riesgos de agua si realmente les importa tener éxito en el largo plazo", señala Bena de PepsiCo.

Según Williams, el compromiso de Coca-Cola ha contribuido a que WWF cobre una mayor importancia en el Foro del Río Yangtze, una conferencia bianual de grupos interesados. La multinacional invitó a sus homólogos del sector para participar en una sesión especial para el sector privado. Uno de los resultados fue que las empresas acordaron remitir al Gobierno chino una recomendación conjunta para la implementación de una regulación contra la contaminación. "La legislación en China es bastante desigual ante los contaminantes", afirma Williams. "Se trata de una estructura reguladora que aún está en pañales; la aplicación de las nuevas leyes es un tema preocupante". El foro también ha contribuido a que las empresas trabajen juntas para desarrollar soluciones conjuntas. "No habido tanto seguimiento como habría sido recomendable, pero estamos trabajando para que los compromisos se conviertan en realidad".

Bena, de PepsiCo, está de acuerdo en que la cooperación es fundamental. "Los gobiernos, ONGs, académicos y corporaciones –incluso rivales-, se han dado cuenta de que la naturaleza de las crisis climáticas, del agua o de seguridad alimentaria a las que nos enfrentamos son de tal magnitud que la colaboración es el único modo de luchar contra ellas".

Hace ya algunos años que PepsiCo y Coca-Cola (así como otras empresas de bebidas refrescantes) han unido sus fuerzas en un grupo denominado Beverage Industry Environmental Roundtable (BIER). El grupo fue creado para explorar cómo una voz colectiva de un sector podía emplearse para informar sobre la política educativa o del agua. Cada año los participantes en BIER comparten de manera anónima datos sobre la eficiencia del agua para comparar y mejorar sus prácticas.

PepsiCo y Coca-Cola también promocionan el CEO Water Mandate, una filial del United Nations Global Compact diseñada para ayudar a las empresas en el desarrollo de políticas del agua sostenibles. Desde la creación de CEO Water Mandate hace tres años se ha progresado mucho en la mejora de las políticas nacionales del agua de los líderes del G-8, señala Bena, que forma parte de sus comité de dirección.

Agenda futura

Aún quedan muchas cosas por hacer. Por ejemplo, en estos momentos Coca-Cola está trabajando con WWF para reducir el uso de agua en su cadena de suministros a través de la iniciativa Better Sugar Cane. Dado que la empresa emplea el 4% del azúcar del mundo, uno de los objetivos de la colaboración con WWF en China es encontrar una vía de entrada para trabajar con el sector azucarero chino. Según Kevin Ogorzalek, coordinador del programa global de caña de azúcar de WWF, el objetivo no es decir a los agricultores cómo deben gestionar sus explotaciones, sino mejorar los métodos de producción y reducir el uso de agua.

A pesar de reconocer que los esfuerzos para mejorar la eficiencia en el uso del agua acaban de empezar, en general Klop es optimista. Existe tecnología para mejorar la producción, pero el incentivo económico aún no existe –sostiene-, porque para los municipios, autoridades y otros usuarios el coste del suministro de agua está muy lejos del que debería ser basado en factores como la escasez. "Muchas veces me preguntan si el agua es el petróleo del futuro", dice Klop. "Desearía que así fuera, ya que al menos su precio estaría acorde con su valor como bien escaso".

Orts cree que si las empresas resuelven estos problemas colaborando con entes gubernamentales u otro tipo de alianzas y al mismo tiempo tienen presente el interés de la gente, no sólo contribuirán a encontrar soluciones sino que además gestionarán mucho mejor su reputación y los riesgos que pudiese correr. Añade Klop: "Cuando multinacionales como Coca-Cola deciden abordar un problema como la escasez de agua, gracias a sus recursos rápidamente obtienen más información que muchos gobiernos y agencias internacionales".

Por su parte, los grupos ecologistas a veces ponen en riesgo su propia reputación cuando trabajan con empresas que la gente –acertada o erróneamente- considera ser los culpables. Asociarse con un gran multinacional como Coca-Cola no siempre está bien considerado, sostiene Ogorzalek. "Mis colegas ecologistas a veces nos ponen en situaciones muy difíciles, pero con las multinacionales estamos haciendo cosas que no podríamos lograr sin su colaboración".


Publicado el: 08/09/2010

 
RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
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HERMAN SIMON Y COMO SAÑVAR TU EMPRESAS DURANTE CRISIS


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Cómo salvar a su empresa durante una crisis: Una conversación con Hermann Simon

La crisis económica desatada en 2007 ha tenido –y sigue teniendo- consecuencias nefastas sobre las ventas y los ingresos de las empresas de todo el mundo. Esto se debe a que los clientes, tanto consumidores como empresas, han cambiado de actitud y son reticentes a comprar por miedo al futuro, lo que ha llegado incluso a aumentar la tasa de ahorro de los consumidores en medio de una recesión. Por eso, la reducción de costes por sí sola no asegurará la supervivencia de las empresas, señala Hermann Simon en su último libro Cómo vencer la crisis: 33 soluciones rápidas para su empresa. Simon, antes de dedicarse a la consultoría como presidente de Simon-Kucher & Partners desde 1995, fue catedrático de Empresas y Marketing en la Universidad de Mainz y Bielefeld, en Alemania, y profesor visitante en numerosas universidades de todo el mundo.

El experto en estrategia, márketing y fijación de precios, autor de una treintena de libros, añade que los directivos que comprendan los cambios de requisitos del cliente y reaccionen con rapidez y entusiasmo no solo podrán asegurar el futuro de la empresa, también podrán salir reforzados de esta crisis. Las 33 soluciones rápidas que propone, argumenta, "no librarán al mundo de la crisis pero seguro que limitarán los daños. Y esto puede ser la diferencia entre la supervivencia o la muerte de la empresa".

Universia-Knowledge@Wharton: En el libro, usted afirma que esta crisis es una crisis de ventas, no de costes, debida a un cambio en el comportamiento los consumidores. En general, ¿cómo ha cambiado el consumidor a consecuencia de la crisis? ¿Deberían los managers centrarse en primer lugar en estudiar cómo han cambiado las necesidades de los clientes dentro de su sector?

Hermann Simon: Efectivamente esta crisis ha sido y sigue siendo una crisis de ventas. Los clientes se sienten inseguros sobre el futuro y prefieren ahorrar su dinero que gastarlo. Incluso los "consumistas" consumidores estadounidenses han incrementado su tasa de ahorro y gastan menos. El miedo hacia el futuro sigue teniendo una gran influencia sobre el comportamiento de los consumidores. Tendrán que pasar varios años antes de que la confianza del consumidor se recupere. Se puede observar un cambio adverso en la elasticidad-precio, lo cual significa que cualquier rebaja de precios o promoción se ha vuelto menos efectiva a la hora de generar ventas. Al mismo tiempo cobran importancia los valores fuertes. Cosas positivas como la imagen, la marca, etc. pesan menos en tiempos de crisis y durante la época posterior. La financiación se ha convertido en un cuello de botella tanto para los consumidores como para las empresas. Los bancos ya no ofrecen financiaciones generosas a las empresas o para realizar compras. Esto limita el poder de compra. También constituye un fuerte obstáculo para los negocios internacionales, donde la empresa vendedora normalmente necesita un seguro de crédito para cubrir cualquier riesgo de impago por parte de los clientes extranjeros.

Los managers deben comprender las causas de estos cambios y cuánto van a durar. Sólo si se comprenden bien las causas de los cambios en el comportamiento de los clientes las empresas podrán encontrar las medidas adecuadas para afrontarlos. Un buen ejemplo es la oferta de Hyundai, la empresa automovilística coreana, en Estados Unidos. Hyundai comprendió que la gente no estaba dispuesta a adquirir o alquilar un coche nuevo porque temía perder su empleo. Entonces ofreció un llamado "programa de seguro", en el que Hyundai se comprometía a recoger el coche si el cliente perdía su empleo en el año siguiente a la compra. El programa fue todo un éxito. La cuota de mercado de Hyundai pasó del 3,1% en 2008 al 4,3% en 2009. Se vendieron un27% más de unidades, y Hyundai fue la única empresa automovilística con un crecimiento positivo de sus ventas en 2009.

Esto podría ser perfectamente válido para España, donde los consumidores han descubierto -siguen descubriendo y les gusta- las ofertas de bajo coste en áreas como turismo, hoteles y más importante, alimentación y compras diarias, algo que ha provocado un incremento significativo de la cuota de mercado de las marcas blancas. Asimismo, en relación con las tasas de ahorro, los españoles en esta crisis sólo han "aprendido" que no deben gastar toda su renta disponible (después de pagar sus hipotecas): en un estudio reciente realizado por BBVA (por el servicio de estudios de dicha entidad financiera), la intención de ahorrar (en contraposición a gastar) había aumentado 13 puntos porcentuales, desde 56% en 2008 a 69% en 2010. En años previos, los consumidores españoles no habían precisamente destacado por ser "consumidores inteligentes" o ahorrar parte de su dinero.

UK@W: ¿Qué evaluaciones o diagnósticos deberían realizarse dentro de la empresa antes de poner en marcha un plan de acción?

Hermann Simon: En primer lugar, la empresa debería intentar por todos los medios no cometer grandes errores. En los buenos tiempos esos errores podían perdonarse, pero durante y tras la crisis pueden resultar fatales. Uno de los errores más peligrosos son una gestión excesivamente laxa de la liquidez (el efectivo es muy importante en tiempos de crisis), tomar decisiones de manera precipitada sin comprender realmente (la situación), y las reducciones masivas de precios. Si se está bajo presión es necesario evaluar cuidadosamente todas las opciones. Y de las 33 soluciones rápidas propuestas, tal y como comento en el libro, no todas son adecuadas para determinada empresa, situación o sector. El criterio más importante es el efecto sobre las ventas (y por tanto el empleo), la velocidad de implementación, la contribución a los beneficios y –no hay que olvidarlo-, los riesgos. El horizonte temporal es crucial, y por ello en el libro se explican métodos rápidos de análisis y de toma de decisiones.

UK@W: A la luz de la caída en los beneficios debida a la falta de confianza entre los consumidores, las empresas no tienen otra opción que recortar costes. ¿Qué recomendaría a las empresas para recortar costes sin generar daños a largo plazo?

Hermann Simon: El recorte de costes tiene que ser una prioridad en tiempos de crisis. La clave es reducir costes de forma inteligente y flexible, minimizando por tanto las repercusiones negativas a largo plazo. Economizar e incrementar la productividad son responsabilidades recurrentes en temas de gestión. La severidad de la crisis y sus consecuencias hacen que estos objetivos sean incluso más importantes, y los recortes necesarios en costes superan con creces toda magnitud pasada. Muchas egresas han sido incapaces –o lo serán-, de evitar medidas radicales como despidos masivos o cierres de fábricas. Una puntualización insignificante, pero que debería mencionarse y tener siempre presente: curvas de costes con mucha pendiente (es decir, altos costes unitarios variables) constituyen una ventaja en caso de crisis. Por otro lado, unos costes fijos elevados pueden resultar fatídicos.

En lugar de recortar los costes laborales atacando exclusivamente uno de sus determinantes (es decir, despidiendo), los empleadores deberían combinar tantos factores como fuera posible adoptando un modelo flexible. Esto permitiría ahorros sociablemente más aceptables, pero también menos dañinos a largo plazo desde un punto de vista estratégico. Un enfoque de este tipo, flexible, precisa que los empleadores, los empleados y sus sindicatos estén dispuestos a cooperar. Las empresas deben tener cuidado para no recortar en el sitio equivocado. El "método del cortacésped" puede ser efectivo en cuanto a su implementación, pero el riesgo de acabar con actividades valiosas es muy elevado. Un enfoque selectivo es mejor, incluso en tiempos de crisis. Encontrar un equilibrio entre los recortes a corto plazo y los efectos a largo plazo sigue siendo un objetivo complicado. Normalmente no se aconseja recortar gastos que tengan un impacto positivo y cuantificable en las ventas y en los beneficios.

A diferencia de las medidas de mercado -en las cuales los clientes también tienen algo que decir-, recortar costes es la herramienta más habitual a la hora de enfrentarse a una crisis porque es algo que está en manos de las empresas. Sin embargo, incluso en temas de costes el control nunca es absoluto. Los recortes siempre acaban afectando a las personas, ya sean los empleados o los suministradores. Este es el motivo por el que es importante no ir demasiado lejos, ya que en caso contrario las reacciones en el otro lado podrían ser desastrosas.

UK@W: Usted ofrece 33 soluciones rápidas a implementar en las empresas, y las divide en varias categorías: aquellas que contribuyen a cambiar las necesidades de los clientes; aquellas destinadas a las ventas y vendedores; para gestionar ofertas y precios; y para empresas orientadas hacia los servicios. ¿Podría señalar cuáles son las que usted considera más importantes en cada una de esas categorías?

Hermann Simon: En primer lugar, mi consejo es que se eviten los errores más frecuentes y peligrosos, que son recortar precios prematuramente o con demasiada intensidad. Las empresas lo hacen para estabilizar su volumen de ventas y empleo. Pero en tiempos de crisis no funciona, y acaba convirtiéndose en una esperanza en vano. El motivo es que los consumidores reaccionan menos ante caídas en los precios, tal y como señalaba previamente. Además, existe un peligro todavía mayor: la reacción de la competencia. En el peor de los casos los precios están bajos y el volumen de ventas también.

En 2009 el informe titulado European Pricing Study 2009 (elaborado por Simon-Kucher & Partners y ocho de las principales escuelas de negocio europeas), confirmaba que el 52% de todas las empresas participantes reconocían estar librando una guerra de precios; en el caso de España, esta cifra era incluso más elevada: 63%! Incluso en mercados considerados inelásticos, las empresas bajaban los precios. Cifras recientes de empresas españolas, por ejemplo del sector turístico o del comercio minorista, muestran que este tipo de comportamiento ha contribuido a contaminar los resultados y beneficios de las empresas, mucho más de lo que habría causado simplemente una caída del volumen.

En lugar de recortar los precios las empresas deberían reducir el volumen y capacidad. Los productores de champagne franceses lo han hecho con gran éxito. Esta es la decisión más importante por el lado de la oferta y los precios. En relación con el comportamiento de los clientes, la empresa tiene que tratar con un mayor temor, una mayor percepción de riesgo. Ampliar las garantías, como por ejemplo lo que hizo Hyundai, constituye un medio efectivo para superar el temor a comprar. Otras medidas podrían ser precios que dependan del éxito, intercambios basados en el trueque o modelos de negocio completamente nuevos donde el vendedor asuma la mayor parte del riesgo empresarial. En el lado de las ventas, las empresas deberían aumentar el rendimiento de sus vendedores. Los incentivos especiales son un modo efectivo de lograrlo. Asimismo, si tu empresa realiza ventas directas deberías intentar reforzarlas. En tiempo de crisis las ventas directas tienen un valor incalculable. Los servicios tienen un gran potencial porque normalmente han sido descuidados en tiempos de expansión. Amplia tu cadena de valor a través de la oferta de servicios mejorados, deja de ser un proveedor de productos para ser un proveedor de sistemas, o desplaza tu centro de interés desde los mercados primarios originales hacia los de repuestos. BMW lo ha hecho con gran éxito (debido a la pérdida de ingresos han intentado atraer a sus talleres más propietarios de coches antiguos, llegando incluso a ofrecer piezas restauradas que son más baratas que las originales). Deberías pensar en cobrar por servicios que hasta ahora se ofrecían de manera gratuita.

UK@W: ¿Qué elementos deberían formar parte del proceso de implementación de tales decisiones? ¿Deberían las empresas estar trabajando con consultores externos llegado este momento?

Hermann Simon: En la primera etapa debes decidir "¿qué debería hacerse exactamente?"; luego debes determinar la amplitud "¿cuánto?". La siguiente etapa tiene que ver con la implementación interna de dichas decisiones, por ejemplo, la transferencia de empleados desde un departamento a otro no relacionado. La comunicación de las decisiones es un punto muy importante en la implementación que realmente puede afectar a su efectividad. Es necesario estimar el impacto de dichas decisiones sobre las ventas, los márgenes, los ingresos, costes, beneficios y liquidez en términos cuantitativos. Y también la velocidad del impacto: "¿Cuándo empezaremos a sentir los efectos?" Por último, se aconseja una supervisión continua.

Los consultores externos pueden añadir valor a los objetivos marcados gracias a, en primer lugar, su experiencia en otras empresas/sectores que se enfrentaron a retos similares y tomaron decisiones (qué funcionó, qué no, por qué, qué podría ser transferible al caso de nuestra empresa) y, en segundo lugar, la metodología de trabajo y enfoques rígidos y sistemáticos de los consultores para analizar una situación determinada, llegar a las conclusiones adecuadas y sugerir medidas apropiadas. Algunas empresas, al hacer esto por sí mismas, sufren el síndrome llamado "no ver el árbol porque lo tapa el bosque", o simplemente no son capaces de hacerlo bien al tiempo que realizan las gestiones del día a día.

UK@W: ¿Qué papel desempeña la variable "tiempo" en la implementación de un plan y qué efecto tiene dentro de la empresa? ¿Por qué? En países de habla hispana hay un refrán que dice "vístete despacio si tienes prisa". ¿Podría ser perjudicial un "exceso de velocidad" a la hora de tomar decisiones fundamentales durante una crisis? ¿Cómo podría evitarse?

Hermann Simon: En los últimos meses he hablado con numerosas empresas sobre la crisis y cómo se han enfrentado a ella. Gracias a estas conversaciones he comprendido que las empresas que reaccionaron rápidamente han obtenido muchos mejores resultados que aquellas que esperaron. Siempre es un buen consejo tomarse un tiempo para pensar, decidir y luego implementar en consonancia. Pero en situaciones de peligro o cambios bruscos hay que decidir y actuar rápidamente. Acciones espontáneas obviamente conllevan un elevado riesgo. Se debería encontrar una solución de compromiso. En el libro sugiero un proceso de toma de decisiones ajustado a la crisis, algunas herramientas de decisión y evaluación sencillas. Creo que ayudarán a evitar errores graves, pero al mismo tiempo garantizan una rapidez suficiente. Y no deberíamos ignorar un nuevo fenómeno, especialmente para la recuperación. Cada vez estamos compitiendo más contra los chinos, cuya mayor fortaleza es la rapidez. Es increíble lo que logran los chinos en un corto periodo de tiempo. No debemos arriesgarnos a quedarnos atrás.

UK@W: Por ultimo, ¿qué opina sobre la subida de impuestos (IVA) –del 16% al 18%- que ha tenido lugar recientemente en España, y el hecho de que otros países también estén considerando hacer lo mismo?

Hermann Simon: Obviamente, los déficit presupuestarios son un tema muy serio. Y aumentar los impuestos es una tentación. Apoyo firmemente la consolidación presupuestaria y la reducción de la deuda pública. Pero debe lograrse mayormente –o casi exclusivamente-, a través del recorte de gastos. Uno de los efectos más importantes y duraderos de la crisis será la reducción del estado del bienestar hasta conseguir una estructura que pueda financiarse de forma sostenible. Para ello será necesario recortar los gastos mucho más que en la actualidad. Ningún estado u organización puede gastar permanentemente más dinero del que recibe.

Los incrementos fiscales programados añaden poco a la solución del problema fundamental. Un incremento de los impuestos posiblemente dificulte la recuperación. Y dudo que al final aumente los ingresos de los gobiernos. El efecto adverso sobre la demanda y la actividad económica posiblemente acabe contrarrestando los mayores tipos impositivos.


Publicado el: 08/09/2010

FUENTE:
Saludos,
 
RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIENTO DE ONU
Celular: 93934521
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